تعیین عوامل موثر بر رقابت‌پذیری شرکتهای فعال در صنایع بالادستی نفت و گاز کشور

بدضعیفمتوسطخوبعالی (بدون رتبه)
Loading...

امروزه رقابت پذیری و یا توانایی یک بنگاه در ثابت نگهداشتن یا افزایش سهم خود در بازارهای ملی و بین‌المللی با استفاده از ابزارهای مختلف، موضوعی بسیار کلیدی در سنجش موفقیت شرکتها تلقی می‌گردد. چنانچه مدیران به شکل مناسبی از سرمایه های شرکت در جهت افزایش توان رقابت‌پذیری استفاده نمایند، نتایج کلی عملکرد شرکت بمراتب بهتر خواهد شد. صنایع بالادستی نفت و گاز یکی از کلیدی ترین صنایع کشور می‌باشد که بعضا دستیابی به برخی اهداف تعیین شده در افق ۱۴۰۴ جز با پیشرفت و توسعه آن حاصل نخواهد گردید. باتوجه به اهمیت این بخش، در این تحقیق ابتدا با انجام تحقیقات کتابخانه‌ای و میدانی، مهمترین عوامل تاثیرگذار در رقابت‌پذیری شرکتهای پیمانکار فعال در صنایع نفت و گاز تعیین شده و پس از تکمیل پرسشنامه های تحقیق توسط متخصصین و خبرگان صنعت، با استفاده از روش تاپسیس فازی اولویت بندی گردیدند. نتایج این تحقیق نشان داد که در میان سه گروه اصلی عوامل تاثیرگذار، توان خلاقیت و نوآوری در رتبه نخست، موقعیت در بازار در جایگاه دوم و منابع داخل بنگاه در جایگاه سوم اهمیت قرار دارند. همچنین براساس نتایج، در میان ۳۱ زیرعامل تاثیرگذار در رقابت‌پذیری این شرکتها، سه عامل سرمایه گذاری، توسعه محصول جدید و شناخت بازارهای جدید از بیشترین میزان اهمیت برخوردار می‌باشند.

 

شهرزاد یقطین

 yaghtin80@yahoo.com

 

واژه‌های کلیدی

رقابت پذیری، صنایع بالادستی نفت و گاز، اولویت بندی، روش تاپسیس فازی

 مقدمه

در تحقیقات مختلف، رقابت‌پذیری در سه سطح ملی، صنعت و بنگاه (سازمان/ شرکت) مورد توجه قرار گرفته که در این میان سطح بنگاه بیشتر از دو سطح دیگر مورد بررسی واقع شده است (آقازاده و همکاران، ۱۳۸۶). در اقتصاد جهانی شده، رقابت‌پذیربودن به معنای امکان به دست آوردن موقعیت مناسب و پایدار در بازارهای بین‌المللی است. در عصری که جهانی‌شدن به طور گسترده ای رو به افزایش است، رقابت‌پذیری موضوعی مهم در بین سیاست‌گذاران سطوح مختلف (کشور، صنعت و شرکت) در بخش‌های مختلف دنیا تلقی می‌شود(شرچولو[۱]، ۲۰۰۲).

در ادبیات مدیریت، شرکت‌هایی موفق‌اند که درک درستی از زمان و جایگاه بکارگیری سرمایه‌های مختلف خود داشته باشند. این سرمایه­ها را می­توان در قالب چندین مورد سرمایه فرآیندی، سرمایه سازمانی، سرمایه تکنولوژی، سرمایه مالی، سرمایه معنوی، سرمایه نوآوری، سرمایه مشتری و … معرفی نمود. اما بسیاری از شرکت‌ها بدون توجه به این مساله، سرمایه‌گذاری‌های زیادی در زمینه های مختلف می‌نمایند و در نتیجه نمی‌توانند از قابلیت‌های این سرمایه ها بطور کامل بهره‌برداری نمایند. باید اذعان داشت که شرکت‌ها قبل از اقدام به سرمایه‌گذاری در زمینه های مختلف، باید فرایند‌های کسب وکاری خود را بازشناسند تا بینش و دانش درستی از توانمندی‌ها و میزان آمادگی فرایند‌های خود در استفاده اثربخش از آنها بدست آورند. این شناخت، شرکت‌ها را قادر خواهد ساخت تا استراتژی‌های خود را به سمت مکان و زمان درست استفاده از سرمایه­های موجود معطوف نمایند(مهرگان و همکاران، ۱۳۸۷).

صنعت نفت بعنوان یکی از کلیدی‌ترین صنایع کشور و بخش بالادستی صنایع نفت و گاز بعنوان نقطه آغازین و قلب تپنده این صنعت در برنامه های توسعه ای کشور از جایگاه ویژه ای برخوردار می باشند. با توجه به اهمیت بخش بالادستی نفت(شامل بخش‌های زمین شناسی، اکتشاف، مهندسی مخزن، حفاری و مهندسی بهره‌برداری) در دستیابی به اهداف سند چشم انداز ۱۴۰۴ و برنامه های توسعه‌ای کشور، ارائه راهکارهای اصولی و انجام اقدامات برنامه‌ریزی شده در این بخش از اهمیت بسزایی برخوردار است. بدیهی است که باتوجه به هزینه‌های بالای تجهیزات، نیروی انسانی، دانش و تکنولوژی و سایر عوامل تاثیرگذار در موفقیت شرکتها در صنایع بالادستی نفت و گاز، درک صحیح از اولویت هر یک از این عوامل در موفقیت شرکتهای پیمانکار فعال در این بخش بسیار ضروری می‌باشد و به سرمایه‌گذاری صحیح و به جا درخصوص عوامل تاثیرگذار و درنهایت موفقیت شرکتهای فعال خواهد انجامید که پیرو آن دستیابی کشور به اهداف تولیدی و برنامه‌های تعیین شده را امکان پذیر خواهد نمود. باتوجه به موارد مطرح شده، هدف اصلی از انجام این تحقیق، اولویت بندی عوامل موثر بر رقابت پذیری شرکتهای فعال در صنایع بالادستی نفت وگاز می‌باشد.

۱- مفاهیم، دیدگاه ها و مبانی نظری

۱-۱ صنایع بالادستی نفت و گاز

پایه اصلی اقتصاد کشور ایران وابسته به درآمدهای نفتی است و حجم اعظم بودجه سالانه کشور از این بخش تامین می‌شود. تاریخ صنعت نفت ایران با ورود یک دکل حفاری و حفر یک حلقه چاه در حدود یکصد سال پیش در منطقه مسجد سلیمان توسط یک شرکت انگلیسی آغاز شد و صنایع عظیم نفت و گاز کشور با شروع به کار حفاری بنیان نهاده و شکل گرفت.

ساختار صنعت نفت معمولاً به سه بخش کلی تقسیم می‌شود: بالادستی، پایین‌دستی و میان‌دستی که صنایع میان‌دستی عمدتاً در دل دستهٔ پایین‌دستی نیز قابل طبقه‌بندی می‌باشند. صنایع پایین دستی در صنعت نفت عبارتی است که معمولا به تصفیه نفت خام و فروش و توزیع گاز طبیعی و محصولات مشتق از نفت خام اطلاق می‌گردد. لیکن صنایع بالادستی عمدتاً به بخش جستجو، اکتشاف، حفاری و تولید نفت خام و گاز طبیعی اشاره دارد. صنایع بالادستی گاهی به نام اکتشاف و تولید نیز شناخته می‌شود. صنایع بالادستی شامل جستجو برای یافتن میادین بالقوه در خشکی یا فراساحل، اکتشاف، حفاری و نهایتاً بهره‌برداری و تولید از چاه است که طی آن نفت و گاز طبیعی خام به سطح آورده می‌شود(امراللهی و یقطین، ۱۳۹۲).

شرکت ملی نفت ایران، متولی و مسئول ارتقای صنعت نفت در کشور بوده و بعنوان بازوی اجرایی سیاست‌های کلان کشور در حوزه اقتصاد و تولید نفت، وظیفه سرمایه گذاری در این حوزه را بر عهده دارد. لذا برنامه ها و سیاست های اعلام شده از طریق این سازمان می‌تواند معیاری برای تشخیص اهداف سرمایه‌گذاری و توسعه ای کشور در صنعت نفت می‌باشد و این شرکت بعنوان کارفرمای عمده پروژه‌های داخلی نفت و گاز بطور مستقیم یا غیرمستقیم بر تحولات این بازار تاثیر گذار است. باتوجه به اهداف تعیین شده در سند چشم انداز ۱۴۰۴ و برنامه پنجم توسعه، بخش‌های قابل توجهی از این اسناد به توسعه صنایع نفت و گاز کشور به ویژه در بخش بالادستی اختصاص یافته است و پیشرفت و توسعه صنایع بالادستی نفت و گاز، نقش قابل توجهی در دستیابی به اهداف تعیین شده در برنامه های توسعه‌ای کشور دارد. از جمله این اهداف تعیین شده، دستیابی ایران به جایگاه دومین تولید کننده نفت در اوپک با ظرفیت ۷ درصد از تقاضای بازار جهانی و همچنین جایگاه سومین تولید کننده گاز در جهان با سهم ۸ تا ۱۰ درصد از تجارت جهانی گاز و فرآورده های گازی  در سند چشم انداز ۱۴۰۴ می‌باشد. بدیهی است که نیل به این اهداف، جز با پیشرفت و توسعه صنایع بالادستی نفت و گاز کشور و بویژه افزایش توانمندی‌های شرکتها و پیمانکاران فعال در این بخش میسر نخواهد گردید(وب سایت رسمی شرکت ملی نفت ایران،۱۳۹۲).

۲-۱ رقابت پذیری

۱-۲-۱ تعاریف و مفاهیم رقابت پذیری

در اقتصاد جهانی شده، رقابت‌پذیربودن به معنای امکان به دست آوردن موقعیت مناسب و پایدار در بازارهای بین‌المللی است. رقابت پذیری در سطح شرکت را می‌توان به صورت توان شرکت در طراحی، تولید و یا ارائه محصولاتی که در مقابل محصولات رقبا، دارای قیمتی پایینتر یا کیفیتی بالاتر در مقابل هزینه ای برابر باشد، تعریف نمود(دی کروز و راگمن[۲]، ۱۹۹۲). در مورد رقابت پذیری در صنایع نیز باید به این نکته اشاره نمود که یک صنعت در صورتی قادر به رقابت می باشد که سازمانهای وابسته به آن، دارای توان رقابتی بالایی باشند (پورتر[۳]، ۱۹۹۰)

تاکنون تعاریف متعددی درخصوص موضوع رقابت‌پذیری مطرح شده‌است. فیورر و چهارباغی رقابت پذیری را توانایی وادار کردن مشتری به انتخاب پیشنهادهای شرکت در مقابل پیشنهادهای رقبا تعریف کرده‌اند(فیورر و چهارباغی[۴]،۴۹:۱۹۹۵). بر مبنای دیدگاه شورچولو، از مشخصه های دنیای امروز، تغییرات سریع و مداوم در محیط اقتصادی جهان است که حاصل آن شکل‌گیری رقابت شدید در اقتصاد جهانی است(شورچولو،۲۰۰۲). بهکیش، معتقد است که مهمترین و اصلی‌ترین بستر جهت ورود به فرآیند جهانی شدن، ایجاد فضای رقابتی تلقی می‌شود. به عبارت دیگر حاکم شدن اقتصاد بازار در سطح ملی و حذف اختلال‌ها،‌ زمینه لازم را جهت ورود به فرآیند جهانی شدن فراهم می‌نماید(بهکیش،۱۳۸۰).

بارکلی[۵] و همکارانش (۲۰۰۰) چارچوبی را متشکل از سه عنصر عملکرد رقابتی، پتانسیل رقابتی و فرآیندهای مدیریتی برای اندازه گیری بررسی رقابت‌پذیری در یک بنگاه معرفی می‌کنند. بعدها این رویکرد را رویکرد دارایی- فرآیند- عملکرد نامیدند. شومپتر[۶] (۱۹۵۰) و برن[۷] (۱۹۹۹) برای اندازه گیری توان رقابتی از بحثهای مربوط به دانش استفاده کرده اند. به این رویکرد نیز رویکرد مبتنی بر دانش گفته می‌شود(مهرگان و همکاران، ۱۳۸۹). بعضی از صاحب‌نظران نیز رقابت‌پذیری را وابسته به منابع بنگاه می‌دانند. این رویکرد را رویکرد مبتنی بر منابع می‌بینند. آنها بر نقش عوامل داخلی سازمان بر توان رقابتی سازمان تأکید دارند. در کنار این دو دیدگاه، پورتر (۱۹۹۰) و لیو و همکاران[۸] (۲۰۰۳) توان رقابتی یک بنگاه را بیشتر تحت تأثیر جایگاه بنگاه در بازار می‌دانند. این رویکرد نیز رویکرد مبتنی بر بازار نامیده شده است.

مهرگان و همکاران نیز معتقدند که رقابت پذیری عبارت است از توانایی یک بنگاه در ثابت نگهداشتن یا افزایش سهم خود در بازارهای ملی و بین‌المللی با استفاده از ابزارهای مختلف و به‌روز(صفری وهمکاران، ۱۳۸۷).

 ۱-۲-۲ عوامل موثر بر رقابت پذیری

درخصوص عوامل موثر بر رقابت پذیری، باتوجه به مدل‌ها و رویکردهای مختلف، نظرات متعددی وجود دارد. بارکلی و همکاران رقابت‌پذیری صنعت را در قالب یک چارچوب کاربردی، شامل ابعاد عملکرد رقابتی[۹]، پتانسیل رقابتی[۱۰] و فرایند مدیریتی[۱۱] می‌دانند(بارکلی و همکاران، ۱۹۸۸). مایکل پورتر در سال ۱۹۹۰ کتاب ” مزیت رقابتی ملت ها ” را عرضه داشت که در آن مدل الماس در رقابت پذیری معرفی شده است. پورتر در این مدل رقابت پذیری را حاصل تعامل و برهمکنش چهار عامل اصلی زیر می‌داند(مرادی و شفاهی، ۲۰۰۶):

  • فاکتورهای درونی
  • شرایط تقاضای داخلی
  • صنایع مرتبط و حمایت کننده
  • استراتژی، ساختار و رقابت

مدل نه عملی چو بیان می‌کند که هدف اصلی تحلیل رقابت پذیری بایستی یافتن راه‌حل هایی برای افزایش سطح رقابت پذیری جهانی باشد. مدل چو مبتنی بر مدل پورتر است با این تفاوت که در مدل چو، عوامل درونی پورتر خود به عوامل فیزیکی و عوامل انسانی تقسیم شده است و نقش حاکمیت جزو عوامل درونی نیروی انسانی در نظر گرفته شده است(سامانه مدیریت دانش، ۱۳۸۹).

کاپلان و نورتون[۱۲] (۲۰۰۱) روش ارزیابی عملکرد متوازن یا کارت امتیازی متوازن را برای اولین بار ارائه نمودند، که طی دهه‌های بعدی ” سیستم مدیریت استراتژیک” نامیده شد زیرا از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان چارچوبی جهت تدوین و فرموله کردن استراتژی وارتباطات و کنترل نحوه اجرای استراتژیها، نیز استفاده شده‌است. کاپلان و نورتون مدل کارت امتیازی متوازن را به عنوان وسیله‌ای برای ارزیابی عملکرد سازمان از چهار منظر مالی، مشتری، رشد و یادگیری و فرآیندهای داخلی پیشنهاد نمودند. سازمانهایی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کنند باید آن را با محیط خاص خودشان و همچنین فرآیندهای درونی خود هماهنگ سازند(بریمسر و وایت[۱۳]، ۲۰۰۰).

مهرگان و همکاران (۱۳۸۷)، در تحقیقی جامع و با بررسی مدل‌ های مختلف رقابت پذیری و نظرات دانشمندان و محققان در این زمینه، یک مدل مفهومی را بر اساس تلفیقی از رویکردهای مختلف ارائه دادند. براساس نظرات این محققان، درصورتیکه رویکردهای مرتبط با رقابت پذیری با هم تلفیق شوند، موارد اشتراک و همپوشانی استخراج خواهد شد. بدین ترتیب در این تحقیق که با بررسی موردی شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران صورت پذیرفت، محققان توان رقابتی بنگاه را تابعی از سه عامل اصلی منابع ورودی بنگاه، جایگاه بنگاه در بازار و توان خلاقیت و نوآوری معرفی نمودند. در سطح بعدی، هر یک از این عوامل اصلی به عوامل فرعی تقسیم بندی شدند که شامل موارد زیر می‌باشند:

منابع ورودی بنگاه : این عامل خود به پنج عامل تقسیم می شودکه عبارتند از دارایی های هوشمند، سرمایه فرآیندی، سرمایه تکنولوژی، سرمایه انسانی و سرمایه مالی.

جایگاه بنگاه در بازار : در این حوزه دو عامل سرمایه مشتری و هوشمندی رقابتی به عنوان عوامل تاثیرگذار تعریف شده‌اند.

توان خلاقیت و نوآوری : در این حوزه نیز سه عامل توان تحقیق و توسعه، میزان بکارگیری فناوری اطلاعات و ارتباطات و مدیریت دانش، تعریف شده اند.

سپس در سطح بعدی، در هر گروه از زیرعاملهای معرفی شده نیز زیرعامل‌های دیگری تعریف می‌شوند(مهرگان و همکاران، ۱۳۸۷).

۱-۳ تصمیم گیری چند معیاره:

در قلمروی علم مدیریت، تصمیم گیری از ارکان مهم و اصلی است. به طوری که هربرت سایمون، تصمیم‌گیری را با مدیریت یکی می‌داند. تصمیم گیری مستلزم انتخاب راهی از میان راه‌هاست. برای تصمیم‌گیری قبل از هر چیز به اطلاعات نیاز است. البته در تصمیم گیری نه تنها کیفیت اطلاعات بلکه مقدار اطلاعاتی که گردآوری و تحلیل می‌شود نیز اهمیت دارد(مومنی، ۱۳۸۵). در بسیاری از موارد، نتیجه تصمیم گیری ها وقتی مطلوب و مورد رضایت تصمیم گیرنده است که تصمیم‌گیری براساس چندین معیار، بررسی و تجزیه و تحلیل شده باشد. از مجموعه تکنیکهای تحقیق در عملیات، تکنیکهای تصمیم گیری با معیارهای چندگانه عهده‌دار این گونه مسائل در تصمیم گیری است. به طور کلی روش های تصمیم گیری چند معیاره به دو دسته تقسیم می شوند:

الف)مدل های تصمیم گیری چند هدفه[۱۴]

ب)مدل های تصمیم گیری چند شاخصه[۱۵]

در مدلهای تصمیم گیری چندهدفه، چندین هدف به طور همزمان جهت بهینه شدن، مورد توجه قرار می گیرند. اما در مسائل چند شاخصه، تعداد مشخصی گزینه باید مورد بررسی قرار گرفته و در مورد آنها اولویت‌گذاری، انتخاب و یا رتبه بندی صورت گیرد(آذر و رجب زاده، ۱۳۸۹).

۱-۳-۱ روش‌های تصمبم گیری چندمعیاره فازی

در تصمیم‌گیری چندمعیاره سنتی، وزن معیارها کاملا شناخته شده‌است اما به دلیل وجود ابهام و عدم قطعیت در اظهارات تصمیم گیرنده، بیان داده‌ها به صورت قطعی نامناسب است. از آنجایی که قضاوت‌های انسانی نمی‌توانند به وسیله مقادیر عددی دقیق برآورد شوند و معمولا مبهم هستند، از این رو نمی‌توان از روش‌های تصمیم‌گیری سنتی برای این گونه مسائل تصمیم گیری استفاده کرد(میرزایی چابکی، ۱۳۸۹). قضاوت های مردم عموما به صورت مبهم، مانند عباراتی زبانی: مساوی، نسبتا قوی، خیلی قوی، بی نهایت قوی و …. با یک درجه اهمیت می‌باشد. نظریه فازی می‌تواند به ابهام موجود در عبارت‌های زبانی نظردهندگان کمک کند (سمیه[۱۶]، ۲۰۰۹). در سال‌های اخیر تلاش‌های بسیاری برای رفع اینگونه ابهامات و عدم قطعیت‌ها صورت پذیرفته که نهایتا به بکارگیری نظریه مجموعه‌های فازی در روش‌های ارزیابی چندمعیاره منجر گردیده‌است (چن و هوانگ[۱۷]، ۱۹۹۲).

۱-۳-۲ روش تاپسیس فازی

یکی از روش‌های مطلوب برای حل مسائل تصمیم‌گیری چندمعیاره، روش تاپسیس می‌باشد. این مدل توسط هوانگ و یون[۱۸] در سال ۱۹۸۱ پیشنهاد شد. روش تاپسیس بر این مفهوم استوار است که گزینه بهینه باید دارای کمترین فاصله از مثبت‌ترین راه حل ممکن و دورترین فاصله از منفی‌ترین جواب باشد. مفهوم تاپسیس، منطقی و قابل درک است و محاسبات آن پیچیده نیست (شویور[۱۹] و همکاران، ۲۰۰۶).

در روش‌تاپسیس فازی تقریباً همان پایه و اساس روش تاپسیس معمولی وجود دارد و تنها تفاوت موجود در این روش، استفاده از متغیرهای فازی برای بیان ترجیح گزینه ها نسبت به شاخص های مسأله است که این مطلب خود سبب استفاده از روابط محاسبات فازی در طول حل مسأله می شود (اکبری زاهدی کیوان، ۱۳۸۷).

  • روش تحقیق

این تحقیق را می‌توان از نظر هدف، تحقیقی کاربردی و از نظر گردآوری داده ها، توصیفی- پیمایشی به شمار آورد. تحقیق از نظر تحلیل، تحقیق ریاضی محسوب می‌گردد. جامعه آماری این تحقیق، شامل۵۲ نفر از مدیران، متخصصان و کارشناسان فعال در شرکتهای فعال در بخش بالادستی نفت و گاز می‌باشد که با توجه به حجم پایین جامعه، از روش نمونه‌گیری استفاده نشد. برای گردآوری اطلاعات از روشهای کتابخانه‌ای (استفاده از کتب، مقالات، اینترنت) و روش میدانی (توزیع پرسشنامه) استفاده گردید. برای تعیین بررسی عوامل موثر بر رقابت‌پذیری در صنایع بالادستی نفت و گاز کشور، با توجه به جامعیت مدل مهرگان، اصغری زاده و صفری (۱۳۸۷)، این مدل به عنوان مدل اولیه پژوهش انتخاب گردید. مدل مهرگان و همکاران، دربرگیرنده سه معیار اصلی منابع ورودی بنگاه، موقعیت در بازار و توان خلاقیت و نوآوری و ۴۴ زیرمعیار است. جهت شناسایی دقیق تر عوامل موثر بر رقابت پذیری پیمانکاران در صنایع بالادستی نفت و گاز، این مدل و عوامل مشخص شده در آن با برخی از خبرگان موجود در صنعت مورد بحث قرار گرفت و اصلاحات مورد نیاز درخصوص آن صورت پذیرفت. پس از انجام بررسی ها و اعمال اصلاحات لازم، مدل مفهومی رقابت پذیری ارائه گردید که شامل ۳۱ زیر عامل می‌باشد.

جدول ۱-۳: ضریب نزدیکی و رتبه هر یک از زیر شاخصها

رتبه  CCi شاخصها رتبه  CCi شاخصها
۱۹ ۰٫۴۸۵ فعالیهای پیشبردی ۱۱ ۰٫۵۳۲ سرمایه معنوی
۷ ۰٫۵۴۷ شناخت نیازهای مشتری ۲۴ ۰٫۴۶۵ سرمایه فرآیندی
۹ ۰٫۵۴۵ اطلاعات و روندهای بازار ۵ ۰٫۵۵۶ سرمایه تکنولوژی
۱۸ ۰٫۴۸۶ شناخت و تحلیل رقبا ۱۲ ۰٫۵۳۰ رضایت کارکنان
۲۹ ۰٫۴۵۶ رابطه با تامین کنندگان ۱۶ ۰٫۵۰۶ تخصص کارکنان
۳ ۰٫۵۵۹ شناخت بازارهای جدید ۲۷ ۰٫۴۵۸ وفاداری کارکنان
۱۴ ۰٫۵۰۷ فناوری اطلاعات دیجیتالی ۲۵ ۰٫۴۶۵ یادگیری
۴ ۰٫۵۵۷ بروزرسانی امکانات IT ۲۶ ۰٫۴۶۵ انگیزه کارکنان
۱۵ ۰٫۵۰۷ کسب دانش ۸ ۰٫۵۴۵ نحوه داراییها
۶ ۰٫۵۵۰ فرهنگ بکارگیری دانش ۱۳ ۰٫۵۱۸ مدیریت هزینه ها
۳۰ ۰٫۴۳۶ انتقال دانش ۱ ۰٫۵۸۷ سرمایه گذاری
۳۱ ۰٫۴۳۴ یکپارچگی دانش ۱۷ ۰٫۴۸۷ رضایت مشتری
۲۳ ۰٫۴۷۳ مشارکت در خلق دانش ۲۸ ۰٫۴۵۶ رشد درآمدها
۲ ۰٫۵۶۴ توسعه محصول جدید ۲۲ ۰٫۴۸۲ سهم در بازار
۱۰ ۰٫۵۴۳ ارتباط با نهادهای تحقیقاتی ۲۰ ۰٫۴۸۴ کاهش قیمت
۲۱ ۰٫۴۸۳ انعطاف پذیری

پس از آن، پرسشنامه‌ تحقیق طراحی گردید. برای تعیین روایی پرسشنامه، به روایی محتوا اکتفا شد. برای تعیین پایایی پرسشنامه نیز از روش آلفای کرانباخ استفاده شد. این مقدار برای منابع داخل بنگاه، موقعیت در بازار، توان خلاقیت و نوآوری و کل پرسشنامه به ترتیب ۰٫۸۷۹ ، ۰٫۹۰۵ ، ۰٫۸۸۹ و ۰٫۸۸۹ بدست آمد که حاکی از قابلیت اعتماد پذیری بالای پرسشنامه می باشد.

  • یافته‌های تحقیق

در این پژوهش از روش تاپسیس فازی برای تجزیه و تحلیل داده های تحقیق استفاده گردید. با توجه به نوع داده های استخراج شده از پرسشنامه و با استفاده از متغیر های زبانی جدول شماره یک، مقادیر فازی متغیرهای زبانی جایگزین پاسخ های مستخرج از پرسشنامه ها گردید که در نهایت هر یک از شاخص‌های قید شده در پرسشنامه، یک متغیر زبانی از نوع فازی مثلثی برای خود اختیار کردند. پس از انجام مراحل هفتگانه روش تاپسیس فازی، ضریب نزدیکی از طریق فرمولهای مربوطه محاسبه گردید که بیانگر درجه اهمیت هر شاخص است. بدین معنا که هرچــه ضریب نزدیکی بیشتر باشد، متغیرها از رتبه بهتری برخوردار خواهند بود. ضریب نزدیکی و رتبه نهایی کلیه زیرعاملها‌‌ در جدول ۳-۱ نشان داده شده‌است:

  • نتیجه گیری و پیشنهادات

در این تحقیق، توان رقابتی شرکتهای پیمانکار فعال در بخش بالادستی نفت و گاز در سه سطح مورد بررسی قرار گرفت. در سطح اول، از میان سه عامل اصلی منابع داخلی بنگاه، موقعیت در بازار و توان خلاقیت و نو‌آوری، باتوجه به نتایج تحقیق، مهمترین عامل توان خلاقیت و نوآوری شناسایی گردید و پس از آن دو عامل دیگر یعنی موقعیت در بازار و سپس منابع داخل بنگاه جای گرفتند. نکته جالب آنست که نتایج تحقیق مهرگان و همکاران (۱۳۸۷) که با مطالعه موردی شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران (در بخش پایین دستی نفت و گاز) صورت پذیرفته‌است، نتایج کاملا متفاوتی از این تحقیق را نشان داد. براساس تحقیق مهرگان و همکاران، مهمترین عامل تاثیرگذار در رقابت‌پذیری در صنایع پتروشیمی، منابع داخلی بنگاه می‌باشد و پس از آن دو عامل دیگر موقعیت در بازار و توان خلاقیت و فن‌آوری قرار گرفتند. به نظر می‌رسد که منشاء بخش بزرگی از این تفاوت، ریشه در ساختار خصوصی بخش اعظم شرکت‌های فعال در صنایع بالادستی نفت و گاز که در این تحقیق مورد مطالعه قرار گرفته‌اند، در مقایسه با ساختار دولتی شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران دارد چراکه معمولا منابع داخلی بنگاه و به ویژه منابع انسانی به دلیل ثبات بیشتر در ساختار شرکت‌های دولتی نقش بسیار پراهمیتی دارد.

در سطح دوم مهمترین عوامل فرعی در هر گروه از عوامل اصلی به ترتیب اولویت به قرار زیر انتخاب شدند:

توان خلاقیت و نوآوری: استفاده از فن‌آوری اطلاعات، توان تحقیق و توسعه، مدیریت دانش

موقعیت در بازار: هوشمندی رقابتی، سرمایه مشتری

منابع داخلی بنگاه: سرمایه مالی، سرمایه سازمانی، سرمایه انسانی

در سطح سوم زیرعامل‌های هر یک از عوامل فرعی مورد مقایسه قرار گرفتند که از میان ۳۱ عامل موجود، سه عامل سرمایه گذاری، توسعه محصول جدید و شناخت بازارهای جدید به عنوان سه عامل نخست تاثیرگذار در قابلیت رقابت پذیری شرکتهای پیمانکار فعال در صنایع بالادستی نفت و گاز انتخاب شده‌اند.

به نظر می‌رسد که مجموعه عوامل شناخته شده به عنوان عوامل اصلی و فرعی و همچنین زیرعاملهای شناسایی شده در جریان افزایش توان رقابتی شرکتهای فعال در صنایع بالادستی نفت و گاز، با یکدیگر در ارتباط و پیوستگی منطقی می‌باشند. چراکه افزایش توان خلاقیت و نوآوری جز با انجام سرمایه گذاری در بخش تحقیق و توسعه میسر نخواهد بود که با انجام آن شرکت‌ دارای توانایی توسعه و تولید محصولات جدید خواهد گردید. در واقع یکی از مهمترین راه‌های ورود به بازارها، تولید محصولات جدید جهت کسب مزیت رقابتی نسبت به رقبا می‌باشد که با ارائه آن به بازار جدید، سهمی از بازار در اختیار شرکت قرار گیرد. به دنبال آن، ورود به بازارهای جدید سبب افزایش توان مالی و همچنین افزایش توان رقابتی شرکت خواهد گردید که همین امر، امکان افزایش سرمایه گذاری‌ها در بخش تحقیق و توسعه را میسر خواهد نمود. بنابراین، افزایش توان رقابتی شرکت و به ویژه در ابعاد بین‌المللی با انجام این روند و پیگیری این توالی، امکان پذیر خواهد بود(شکل۵-۱).

زنجیره توالی

شکل ۴-۱: زنجیره توالی مهمترین عوامل تاثیرگذار در افزایش توان رقابتی شرکت

مراجع

]۱[ آقازاده، هاشم، استیری، مهرداد و اصانلو، بهاره (۱۳۸۶)، بررسی مولفه های موثر بر رقابت پذیری بنگاه‌ها در ایران، صفحات ۵۸-۳۷، فصلنامه پژوهش های اقتصادی، سال ششم، شماره سوم، پاییز ۸۶٫

]۲[ آذر، عادل و رجب زاده، علی (۱۳۸۹)، تصمیم گیری کاربردی  (رویکرد MADM)، نشر نگاه دانش، چاپ چهارم، ۱۳۸۹٫

]۳[ اکبری، نعمت الله و کیوان زاهدی، مهدی (۱۳۸۷)، کاربرد روش های رتبه بندی و تصمیم گیری چند شاخصه، انتشارات سازمان شهرداری ها و دهیاری های کشور، چاپ اول.

]۴[ امراللهی، علیرضا و یقطین، شهرزاد، (۱۳۹۲)، صنایع بالادستی نفت و گاز، نشریه اروند، نشریه شرکت مهندسی و ساخت تاسیسات دریایی ایران، شماره ۵۱ .

]۵[ بهکیش، محمد مهدی (۱۳۸۰ )، اقتصاد ایران در بستر جهانی، تهران، نشر نی.

]۶[ صفری، حسین (۱۳۸۷)، طراحی مدلی برای بررسی رقابت پذیری در سطح بنگاه با استفاده از مدل سازی معادلات ساختاریافته، دانشگاه تهران، پایان نامه دکترا مدیریت بازرگانی.

]۷[ مومنی، منصور (۱۳۸۵)، مباحث نوین تحقیق در عملیات، انتشارات دانشکده، مدیریت دانشگاه تهران، چاپ اول، ۱۳۸۵٫

]۸[ مهرگان، محمدرضا، اصغری زاده، عزت الله و صفری، حسین (۱۳۸۷)، طراحی مدلی برای بررسی رقابت پذیری در سطح بنگاه با استفاده از مدل سازی معادلات ساختاریافته، صفحات ۳۶-۱، فصلنامه پژوهش‌های بازرگانی، شماره ۴۶، ۱۳۸۷٫

]۹[ میرزایی چابکی، محسن، (۱۳۸۹)، تدوین استراتژی برای شرکت چوکا و رتبه‌بندی استراتژیها با تکنیک تاپسیس فازی، پایان‌نامه کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد اسلامی، واحد تهران مرکز، دانشکده مدیریت.

[۱۰] Bremser Wayne G. & White Lourdes F. (2000) “An experimental approach to learning about the balance scorecard”, Journal of Accounting Education, Vol. 7.

[۱۱] Chen S.J. and Hwang C.L., (1992), “Fuzzy Multiple Attribute Decision Making Methods and Applications”, Berlin; New York: Springer-Verlag.

[۱۲] D’Cruz, J., and Rugman, A., )1992), “New Concepts for Canadian Competitiveness”, Kodak, Canada.

[۱۳] Feurer Rainer and Chaharbaghi Kazem. (1994); “Defining Competitiveness: AHolistic Approach”, Management Decision, 32 (2), pp. 49-58.

[۱۴] Hwang, C. L., Yoon, K., (1981), “Multiple Attribute Decision Making Methods and Applications: a state-of-the-art survey”, Berlin, Springer.

[۱۵] Kaplan Robert S. & Norton David P.(2001) The strategy focusedorganization, Boston: Harvard Business school press.

[۱۶] Liu S. Sandra, et al. (2003). Market-oriented organizations in an emerging economy, a study of missing links, Journal of Business Research, No. 56, p. 485.

[۱۷] McColl-Kennedy, J. R. and Anderson, R. D. (2005). Subordinatemanager gender combination and perceived leadership style influence on emotions, self-esteem and organizational commitment, Journal of Business Research, No. 58, pp. 115-125.

[۱۸] Porter, M.E. (1990). The Competitive Advantage of Nations, The Free Press: New York

[۱۹] Semih, O., et-al, (2009), “Long Term Supplier Selection Using a Combined Fuzzy MCDM Approach: A Case Study for a Telecommunication Company”, journal of Expert Systems with Applications, Vol. 36 (2), pp: 3887–۳۸۹۵٫

[۲۰] Shurchuluu, P,(2002), “National Productivity and Competitiveness Strategies for the New Millennium”, Integrated Manufacturing System,Vol. 13(6), pp: 408-414.

[۲۱] Shyur huan-jyh and Shih hsu-Shih, (2006),” a hybrid MCDM model for strategic vendor selection”,mathematical computer modeling 44. Pp.749-761.

 

 

[۱] . Shurchuluu

[۲].  D’Cruz & Rugman

[۳] .Porter

[۴] .Feurer & Chaharbaghi

[۵] . Barkely

[۶] . Shupmter

[۷] . Bern

[۸] . Liu et al.

[۹] . Competitive Performance

[۱۰] . Competitive Potential

[۱۱] . Management Process

[۱۲] . Kaplan & Norton

[۱۳] . Bremser & White

[۱۴] . Multiple Objective Decision Making

[۱۵] . Multiple Attribute Decision Making

[۱۶] . Semih

[۱۷]  . Chen & Hwang

[۱۸] . Hwang & Yoon

[۱۹] . Shyur

برچسب ها: , , ,

نوشته های مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *