دستورالعمل شناسائی و تجزیه و تحلیل فعالیت

بدضعیفمتوسطخوبعالی (4٫00 از 5)
Loading...

اهداف دستورالعمل:

  • رویکردهای مختلف نسبت به تجزیه و تحلیل فعالیت را تشریح نماید.
  • خطوط راهنمایی را در مورد ترکیب و تجزیه فعالیت ها ارائه دهد.
  • تکنیک های متداول گردآوری اطلاعات فعالیت را تشریح کرده و آن ها را مورد مقایسه قرار دهد.
  • یک روش هفت مرحله ای برای تجزیه و تحلیل فعالیت ارائه دهد.

تجزیه و تحلیل فعالیت، فعالیت های مهم و اساسی یک مؤسسه را شناسایی می کند تا یک مبنای روشن ومختصر را برای تشریح فرآیندهای تجاری و تعیین بها و عملکرد آن ها برقرار سازد. تجزیه و تحلیل فعالیت، یک روش ساختاریافته برای تجزیه و تحلیل خروجی های یک سازمان و شناسایی فرآیندهایی است که خروجی را تولید می کنند. تجزیه و تحلیل فعالیت، یک درک مشترک را ترغیب می کند مبنی بر این که یک مؤسسه چگونه عمل می کند تا عملکردش (شامل سود، کیفیت، و به موقع بودن) را بهبود بخشد.

تجزیه و تحلیل فعالیت، به ویژه، اطلاعات با ارزشی را درباره یک سازمان ارائه می دهد. اطلاعاتی از قبیل این که:

  • چه کاری انجام می گیرد
  • چه مقدار کار انجام می شود (حجم کاری)
  • کار چگونه انجام می گیرد
  • بهای تمام شده انجام کار
  • کیفیت کار
  • زمان انجام کار
  • خروجی کار
  • روابط مشتری/ تأمین کننده
  • روابط بین خدمات

تجزیه و تحلیل فعالیت منجر به مدیریت فعالیت می شود. مدیریت فعالیت، از طریق ارائه یک سیستم رسمی مدیریتی، از تعالی حمایت می کند. سیستمی که افراد را وادار می سازد کارشان را درک کنند و بدانند که آن کار چگونه به کسب اهداف سازمان کمک می کند. ABM، شیوه های سنتی مدیریت را تغییر می دهد تا مدیران را به این سمت هدایت کند تا از بهترین شیوه ها پیروی کنند و کنترل هایی را بر فرآیندها برقرار سازند تا همواره عملکرد خوب را تضمین نمایند. ABM با فراهم کردن بینش های جدید نسبت به مشتریان فعالیت ها/ فرآیندهای تجاری و همچنین با اجازه دادن به مدیران برای اتخاذ آن دسته از شیوه های مدیریتی که ارزش افزوده های بیشتر توسط تمام ذينفعان را تشویق می کنند، از تلاش برای بهبود مداوم پشتیبانی می کند. ABM، برنامه ریزی مؤثر فعالیت های مؤسسه و دستیابی به سازگاری در عملکرد فعالیت ها به منظور کسب اهداف مؤسسه می باشد. هدف این است که چیزی که سازمان باید انجام دهد (فعالیت ها/ فرآیندهای تجاری) را طرح ریزی نماییم، تا سازمان به اهدافش نایل شود، و سپس کنترل های فرآیند را بنیان نهیم تا اطمینان حاصل شود که فعالیت ها به طور کامل و بدون عیب و نقص انجام می گیرند. این رویکرد مدیریتی، عملیات روزمره ای را که بد برنامه ریزی شده  یا به صورت ظاهری تعیین شده اند را به عملیات هدف گرا و عملیاتی که به صورت سیستماتیک برنامه ریزی شده اند، تبدیل می کند. مدیریت فعالیت، زمان را مجدداً تسهیم[1] می کند و روش های کار را سامان می بخشد تا اثربخشی فعالیت ها/ فرآیندهای تجاری حتی در محیط های پویا نیز بهبود یابد. تجزیه و تحلیل فعالیت از اهداف چندگانه ای پشتیبانی می کند که شامل موارد زیر است:

  • رضایت مشتری
  • تجدید ساختار سازمانی
  • طراحی مجدد فرآیند تجاری
  • بهبود کیفیت خدمات
  • کاهش زمان
  • بهبود برنامه ریزی و بودجه بندی
  • بهبود مداوم
  • شراکت در سود[2]
  • مشارکت کارکنان

یک دید کلی از تجزیه و تحلیل فعالیت

تجزیه و تحلیل فعالیت، برای تجزیه یک سازمان بزرگ و پیچیده به فرآیند های بنیادی (فعالیت ها) و خروجی فعالیت هایی که قابل فهم و قابل کنترل باشند، مورد استفاده قرار می گیرد. تجزیه و تحلیل فعالیت بر اساس این بینش استوار است که کل سیستم برای اداره کردن بسیار بزرگ است، اما فعالیت های منفرد آن چنین نیستند.

تجزیه و تحلیل فعالیت، بینشی را در مورد روشی که سازمان در حال حاضر بر طبق آن عمل می کند، ارائه می دهد. تجزیه و تحلیل فعالیت منجر به برنامه ریزی فعالیت[3] می شود که منابع مورد نیاز (و در نتیجه مهارت ها و سطوح کاری) برای پشتیبانی از سطح معینی از خدمت را تعیین می کند، و همچنین نشان می دهد که فرآیندهای تجاری چگونه می توانند از طریق حذف فعالیت ها/ وظایف زائد و غیرمفید، کارآمد شوند.

تمام سازمان ها برای زنده ماندن و بقاء باید به اهداف خود دست پیدا کنند. هزینه های آن ها باید در راستای درآمدهایشان باشد. دولت (اعم از فدرال، ایالتی، یا محلی) نیز باید بودجه خود را متوازن سازد. در غیر اینصورت، درآمدهای اضافی باید وقف پرداخت بدهی های حاصل از هزینه های گذشته شود. نتیجه این امر، بدهی انباشته[4]، استاندارد های پایین تر زندگی، و نزول خدمات است. مدیریت دوراندیش و آینده نگر، باید اطمینان حاصل کند که پولی که به وسیله دولت خرج می شود، به مؤثرترین شکل به شهروندان کمک می کند.

یکی از اهداف تجزیه و تحلیل فعالیت این است که عملکرد مؤسسه را به وسیله پیروی از بهترین شیوه های انجام یک فعالیت/ فرآیند تجاری بهبود بخشد. تعیین چنین شیوه های بهینه ای تنها با تعریف منسجم فعالیت ها امکان پذیر است. مقایسه بها و عملکرد چندین سازمان مختلف که یک فعالیت مشترک را انجام می دهند می تواند تشابهات مفیدی را از شیوه کار آن سازمان ها ارائه دهد. چنین مقایسه ای بدون یک تعریف منسجم از فعالیت امکان پذیر نمی باشد.

یکپارچگی و تجزیه

آنچه که یک سازمان انجام می دهد (فعالیت ها) می تواند از سطوح مختلفی مورد بررسی قرار گیرد. این موضوع در بخش بعدی مورد بحث قرار خواهد گرفت.

فرآیند ترکیب فعالیت ها با کارکردها یا فرآیندهای تجاری را یکپارچگی[5] می گویند. ترکیب کردن فعالیت ها با کارکردها/ فرآیندهای تجاری مبنایی را فراهم می آورد تا از طریق آن توجه مدیریت را به سمت نواحی پرهزینه ای جلب کنیم که در غیر این صورت ممکن بود در فعالیت های بی شمار انفرادی، مبهم باقی بمانند. کارکردها شبیه جنگلی هستند که شخص آن را به جای درختان (فعالیت ها/ فرآیندهای تجاری) می بیند.

فرآیند تفکیک یک فعالیت به وظایف و عملیات را تجزیه[6] می نامند. در واقع، این امر مستلزم نگریستن به درون فعالیت برای مدل سازی از نحوه انجام مشروح و مبسوط وظایف درونی آن می باشد. وظایف (که عناصر کاری[7] یک فعالیت می باشند)، در سطح مناسبی برای آغاز تغییرات قرار دارند. بهبود عملکرد از طریق تجزیه فعالیت ها به وظایف و سپس سازماندهی مجدد وظایف، به خوبی حاصل می شود.

چه چیزی تجزیه و تحلیل می شود

تجزیه و تحلیل فعالیت، خروجی های برجسته یک سازمان و همچنین فعالیت ها یا فرآیندهایی که باعث ایجاد فرآیندهای تجاری می شوند، را تعریف می کند. یک فعالیت (فرآیند) مجموعه ای از وظایف مستحکم و تکرارپذیر است که می تواند به طور مداوم بهبود یابد و همچنین دارای ثبات می باشد. نکته  اساسی این تعریف در این است که فعالیت، فرآیندی است که:

  • تکرار پذیر[8] است. تکرارپذیری زمانی روی می دهد که یک فرآیند بیش از یک مرتبه انجام گیرد. تکرار پذیری برقراری «بهترین شیوه ها» را تسهیل می کند و متضاد « ويژه بودن[9]» می باشد.
  • مستحکم[10] است. استحکام زمانی روی می دهد که فرآیند نسبت به تغییرات در محیطی که فعالیت در آن انجام می گیرد، انطباق پذیر باشد. یک فعالیت مستحکم، تأثیرات سوء ناشی از ظرفیت های بلا استفاده[11] را حداقل می سازد.
  • یکنواخت[12]  است. یکنواختی زمانی روی می دهد که خروجی یک فرآیند یکسان باشد، زیرا فرآیند به طریق یکسانی تکرار می شود.
  • بهبود مداوم داشته باشد. بهبود مداوم زمانی روی می دهد که عملکرد یک فرآیند بهتر از عملکرد قبلی اش باشد.

 تأکید بر این است که فعالیت، فرآیندی است که می تواند بهبود یابد. البته نباید آن را با یک فرآیند تجاری اشتباه گرفت. فرآیند تجاری مجموعه ای از فعالیت هاست که در آن، خروجیِ اولین فعالیت، به عنوان ورودی فعالیت بعدی مورد استفاده قرار می گیرد و الی آخر.

برای اطمینان از یک تعریف مفید از فرآیند، تجزیه و تحلیل فعالیت باید اطلاعات زیر را شناسایی کند:

  • فعالیت ها: آنچه که سازمان انجام می دهد (مجموعه ای از وظایف خاص که مناصب شغلی[13]  ؛ ) اهمیت  و
    زمان بندی نسبی آن ها در کسب اهداف سازمانی را تشكيل مي دهند.
  • ورودی/ خروجی: معاملاتی که آغازگر فعالیت هستند (ورودی) و خدمتی که از فعالیت ناشی می شود (خروجی).

مهم نیست که کدام یک از تکنیک های تجزیه و تحلیل فعالیت مورد استفاده قرار می گیرد، مهم این است که اطلاعات اساسی مشابهی از قبیل ماهیت فعالیت ها، ورودی ها، خروجی ها، روش ها، و تکنولوژی ها، باید احراز شود. برخی از اطلاعات مهمی که باید همراه با یک فعالیت باشد به قرار زیر است:

  • واحد سازمانی (مرکز بها)
  • فرآیند تجاری که فعالیت بخشی از آن است
  • منابع مورد نیاز برای ارائه خدمت
  • حقوق و دستمزد کارکنانی که فعالیت را انجام می دهند

ساعات کاری

رتبه نیروی کار

  • تکنولوژی مورد نیاز برای انجام فعالیت

نوع دستگاه ها (از قبیل اسکنرها، کامپیوتر ها، و دستگاه های فکس)

تعداد دستگاه ها (از قبیل گوشی های تلفن، دستگاه های کپی، و کامپیوترها)

ظرفیت (انبار کالا)

واحد ظرفیت (از قبیل تعداد خطوط تلفن، مگابایت های حافظه)

کمیت به ازاء واحد ظرفیت ( تعداد تماس ها به ازاء خطوط تلفن)

  • تسهیلات (از قبیل دفتر کاری، آشیانه هواپیما[14]، موجودی، انبار کالا)
  • ملزومات
  • سربار اداری قابل ردیابی
  • زمان
  • سپری شده (از قبیل رسید سفارش برای تحویل سفارش)
  • پردازش (از قبیل زمان برای پردازش بیمه نامه)
  • مشتری/ تأمین کننده
  • توصیف ورودی/ خروجی
  • فراوانی
  • واحد سنجش
  • منابع ورودی و مقصد خروجی
  • حجم
  • شاخص ارزش افزوده/ عدم ارزش افزوده
  • واحد سنجش کیفیت
  • ورودی ها/ خروجی ها

لازم است که الگوهای حجم کاری فعالیت را تعیین کنیم. الگوی وقوع فعالیت، تعیین می کند که آیا بیشتر ورودی ها در زمان های مشخصی از روز، ماه، یا سال وارد می شوند؟ دانستن الگوی وقوع فعالیت ها برای برقراری سطوح خدمت و تعیین ظرفیت فعالیت/ فرآیند تجاری، مهم است.

ارزیابی فعالیت نباید تنها به بهای تمام شده محدود شود بلکه باید واحد سنجش عملکرد را نیز در بر بگیرد. عملکرد، هم شامل عملکرد سیستم نظیر ویژگی های فنی (ظرفیت ذخیره، اندازه انبار، و قابلیت تهویه هوا) و هم شامل اثربخشی سیستم (در دسترس بودن، قابلیت اطمینان، و غیره) می باشد. تأکید تجزیه و تحلیل فعالیت/ فرآیند تجاری بر اثربخشی سیستم می باشد.

واحدهای سنجش عملکرد باید برای هر فعالیت/ فرآیند تجاری اصلی و مهم تعریف شوند. هدف واحد سنجش عملکرد این است که کنترل کند فعالیت ها/ فرآیندهای تجاری با توجه به کیفیت خروجی هایشان، به موقع بودن شان (توانایی تحویل خروجی در زمان برنامه ریزی شده)، و انعطاف پذیری شان (توانایی کنار آمدن با تغییر در حجم، دامنه، آمیخته، تکنولوژی، و احتیاجات) چگونه انجام می گیرند؟

منابعی (عوامل عملیات خدمت) که برای پشتیبانی از اجرای یک فعالیت مورد استفاده قرار می گیرند، در مرحله تجزیه و تحلیل فعالیت، تخصیص می یابند. بهایابی فعالیت، منابعی که برای پشتیبانی از یک فعالیت مورد استفاده قرار گرفته اند، را تعیین
می کند، منابعی نظیر سرمایه، افراد، مسافرت ها، سکونت، ملزومات، اسکنرها، بارکد گذاری، برنامه های کاربردی، و کامپیوترهای شخصی.

فعالیت ها، آنگونه که در زمان انجام تجزیه و تحلیل وجود دارند، مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند، نه آنگونه که باید باشند، و نه آنگونه که در گذشته بوده اند، و نه آنگونه که در سازمان های مشابه وجود دارند. اگر تجزیه و تحلیل فعالیت، واقعیت تجارت را منعکس نسازد، ایجاد یک برنامه کارآمد توسعه، غیرممکن خواهد بود.

تجزیه و تحلیل فعالیت، در رابطه با حقایق (اطلاعاتی درباره فعالیت ها، نه درباره کارمندان) می باشد. یک تجزیه و تحلیل فعالیت مناسب، باید نتیجه ی یک تجزیه و تحلیل جامع و تمام و کمال باشد، در غیر این صورت، نمی تواند به عنوان یک منبع عینی از اطلاعات فعالیت مورد استناد قرار گیرد.

روش شناسی تجزیه و تحلیل فعالیت

تجزیه و تحلیل فعالیت،ابزاری ارتباطی است که یک سری از اطلاعات ساختاریافته را در مورد آنچه که مؤسسه انجام می دهد ارائه می دهد. تعاریف فعالیت باید یک معرفی منسجم و دقیق از کلیت مؤسسه ارائه دهند به گونه ای که بخش مهمی از فرآیند تصمیم گیری به شمار رود.

مراحل اصلی تجزیه و تحلیل فعالیت در زیر توضیح داده شده است. این مراحل باید به عنوان خطوط راهنما در نظر گرفته شوند، زیرا محیط های سازمانی خاصی که تجزیه و تحلیل فعالیت در آن انجام می گیرد، ممکن است رویکردهای متفاوتی را بطلبند.

مرحله 1: تعیین دامنه تجزیه و تحلیل فعالیت

پیش شرط ضروری برای تجزیه و تحلیل فعالیت، تعریف مسأله یا تصمیم تجاری خاصی است که قرار است مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. یک بیان واضح و روشن از مسأله تضمین می کند که تجزیه و تحلیل به طور بالقوه، بهبود را در پی دارد. تعریف مسأله منجر به انتخاب بخشی از سازمان می شود که باید مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. مسائل نمونه ای که باید حل شوند به قرار زیر می باشد:

  • رضایت مشتری
  • گسترش سهم بازار
  • کاهش هزینه
  • بهبود فرآیند تجاری
  • کاهش زمان
  • بهبود کیفیت
  • بهبود سودآوری خدمت
  • تجدید سازمان
  • افزایش انعطاف پذیری
  • سودآوری مشتری
  • موضوعاتی در خصوص گستردگی ارائه خدمات[15]
  • کاهش کارکنان مازاد بر نیاز[16]

تجزیه و تحلیل فعالیت، باید با یک برنامه راهنما که تنها یک بخش از سازمان را پوشش می دهد، آغاز شود. بخش های نوعی یک سازمان شامل؛ یک واحد عملیاتی کامل، یک اداره، یک کانال توزیع، یا یک فرآیند تجاری می باشد. این عمل باعث محدود شدن دامنه فعالیت های خاص در تجزیه و تحلیل فعالیت می شود، تا اطلاعات به طور مؤثرتری گرد آوری شوند. به عنوان مثال، سازمانی که با رقابت مواجه می شود و «معرفی سریع خدمت» را به عنوان استراتژی رقابتی مورد استفاده قرار می دهد، ممکن است تجزیه و تحلیل فعالیت را برای مشخص کردن فعالیت های غیرضروری و زائد در فرآیند معرفی خدمات جدید به کار برد. تنها فعالیت هایی که در فرآیند معرفی خدمت جدید، تحت تأثیر قرار می گیرند، باید مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند.

در مرحله شناسایی دامنه، متعهد بودن به تغییراتی که ایجاد خواهد شد، بسیار مهم است. تجزیه و تحلیل فعالیت، فرصت های بهبود را شناسایی می کند. این فرصت ها، در حد فرصت باقی می مانند تا زمانی که مدیریت متعهد شود که افراد را رهاسازی کند، آن ها را در جاهای دیگر به کار گمارد، تجهیزات و موجودی ها را مرتب کند، بر روی خطوط خدمت سرمایه گذاری کرده و یا آن ها را کنار بگذارد. بسیاری از سازمان ها در مرحله تجزیه و تحلیل توقف می کنند و اقدامی صورت نمی دهند. تجزیه و تحلیل کردن آسانتر از عمل کردن است. کمیته رهبری و تیم اجرایی باید در مورد اقدامات حمایتی لازم، توافق کنند. یک تعهد صریح مبنی بر تفویض اختیار، تغییر معیارهای عملکرد، فراهم کردن ثبات شغلی، یا سهیم بودن در بهبود بهره وری باید برای کارکنان وجود داشته باشد.

یک فعالیت راه اندازی مهم این است که اطلاعات زمینه ای از قبیل موارد زیر را گردآوری نماییم:

  • نمودار سازمانی
  • نمودارهای آرایش اداری
  • دفتر دارایی های ثابت
  • ارقام واقعی سیستم های اطلاعات
  • اطلاعات فعالیت قبلی
  • شرح مشاغل
  • دفتر کل
  • فلوچارت (نمودار گردش کار) اطلاعات

این اطلاعات در تمامی مراحل تجزیه و تحلیل فعالیت مورد استفاده قرار خواهند گرفت.

مرحله 2: تعیین واحدهای تجزیه و تحلیل فعالیت

نمودار سازمانی و خلاصه سرفصل حساب ها[17]، نقطه شروعی برای فرآیند درک فعالیت ها هستند. هدف نمودار سازمانی و خلاصه سرفصل حساب ها این است که اطمینان حاصل شود که ساختار سازمانی به خوبی درک شده و تمامی سازمان تحت پوشش قرار گرفته است. چارت سازمان، توسط مدیریت عالی مورد بازبینی قرار می گیرد تا اطمینان حاصل شود که به روز است و ساختار عملیاتی موجود را به خوبی منعکس می کند.

اگر یک سازمان به اندازه ای کوچک باشد که یک نفر فعالیت های متعددی را انجام دهد، آنگاه شاید منطقی باشد که آن فرد را فعالیت بنامیم. به عنوان مثال، اگر یک نفر لیست حقوق را آماده کند، افراد را استخدام کند، بازبینی حقوق را انجام دهد، و غیره، آنگاه سازمان ممکن است این فعالیت ها را به وظایف تغییر دهد و فعالیت را صرفاً « اداره کردن، منابع انسانی» بنامد.

مرحله 3: تعریف فعالیت ها

سومین مرحله از فرآیند، تعریف فعالیت ها می باشد که این امر با استفاده از انتخاب یک رویکرد فعالیت، تعیین معیاری برای تعریف فعالیت، و تصمیم درباره تکنیک های گردآوری صورت می گیرد. این مرحله، شامل تجزیه و تحلیل رکوردهای گذشته، تجزیه و تحلیل واحدهای سازمان، تجزیه و تحلیل فرآیندهای تجاری، تجزیه و تحلیل کارکردهای تجاری، انجام مطالعات مهندسی، و منطبق کردن تعاریف فعالیت می باشد.

انتخاب یک رویکرد برای تعریف فعالیت

تصمیم گیری در مورد استفاده از یک رویکرد سازمانی، یک رویکرد فرآیند تجاری، یا یک رویکرد کارکردی برای تعریف فعالیت ها به هدف تحقیق و منابع و زمان در دسترس بستگی دارد. مزایا و معایب هر رویکرد در صفحات 115 تا 126 خلاصه شده است.

معیار تعریف فعالیت

همانگونه که قبلا تعریف شد،  فعالیت، پردازشي است که یک خروجی را به وجود می آورد. نمونه ای از یک فعالیت به شرح زیر است:

چندین قانون اصلی برای تعیین کافی بودن تعریف یک فعالیت وجود دارد. این قوانین شامل موارد زیر می باشند:

  1. از فرمول « فعل+ صفت (اختیاری)+ اسم» برای توصیف فعالیت به عنوان یک پردازش استفاده کنید:

فعل، مساوی با اقدام است.

اسم، مساوی با نتیجه است.

  1. فعالیت باید یک خروجی قابل تشخیص و متجانس داشته باشد.
  2. یک فعالیت، معمولاً در اکثر مواقع توسط یک فرد انجام می گیرد ( مراحل جزئی تری که توسط افراد دیگر صورت می گیرد، وظایف هستند)
  3. فعالیت ها باید سطح چشمگیری از مخارج را نشان دهند.
  4. فعالیت ها باید از مدیریت فرآیند حمایت کنند.
  5. هنگام تعریف فعالیت ها، خدمات سازمان خود را فراموش کنید. یک خدمت به هیچ وجه نباید تعریف فعالیت را تحت تأثیر قرار دهد.
  6. آن را آسان بگیرید.

نمونه ای از یک تعریف فعالیت خوب و یک تعریف فعالیت ضعیف در جدول زیر آمده است:

تکنیک های گردآوری داده ها

شیوه های متعددی برای گردآوری داده های فعالیت وجود دارد. متداول ترین شیوه ها شامل موارد زیر می باشند:

  • پرسیدن از کارمندان
  • مشاهده کارمندان
  • نمونه گیری تصادفی از کار
  • ثبت کار

هر شیوه ای از تعریف فعالیت، از ابزارهای اندازه گیری خاصی استفاده می کند که هر ابزاری مزایا و محدودیت های خاص مربوط به خود را دارا می باشد. تکنیک های اصلی عبارتند از:

  • مصاحبه
  • مشاهده
  • کارگاه
  • خود تحلیلی
  • نمونه گیری فعالیت

در انتخاب تکنیک مناسب برای گردآوری داده ها، دو معیار عمده را باید در نظر گرفت؛ درجه دقت[1] و هزینه اندازه گیری[2]. بکارگیری تکنیک های دقیق تر اندازه گیری، به آموزش های قابل توجهی نیاز دارد، و به عنوان یک اصل کلی، به زمان بیشتری برای گردآوری داده ها نیاز است. آموزش اضافی و زمان بیشتر برای تجزیه و تحلیل نیز باعث افزایش هزینه اندازه گیری می شود.

فعالیت ها باید با یک اسم و یک فعل تعریف شوند. نام فعالیت ها نیز ممکن است افراد، مکان ها، یا اشیایی باشد که نقشی را در یک فعالیت خاص ایفاء می کنند. از اصطلاحات عام و کلی نظیر داده، فعالیت، یا خروجی استفاده نکنید. این اصطلاحات از وضوح لازم برای تجزیه و تحلیل فعالیت برخوردار نیستند.

در انجام تجزیه و تحلیل فعالیت، لازم است که از یک رویکرد ساختاریافته استفاده شود. استفاده از کاربرگ ها[3] و نمودارهای توزیع کار[4] می تواند در تجزیه و تحلیل زمان و فعالیت کمک شایان توجهی بکند، و یک تجزیه و تحلیل دقیق و یکپارچه را تضمین نماید. نمونه ای از یک کاربرگ به شرح زیر است:

شماره

فعالیت

مدت زمان

ورودی

خروجی

نمودار توزیع کار، تمامی فعالیت های انجام شده توسط کارمندان در یک اداره معین را خلاصه می کند و مبنایی را فراهم می کند که بر اساس آن می توانیم بررسی کنیم که آیا تمامی فعالیت های اصلی ثبت شده اند یا خیر؟ نمودار توزیع کار، همچنین نحوه توزیع زمان در فعالیت ها را نیز مورد بررسی قرار می دهد.

نمونه زیر مربوط به یک نمودار توزیع کار است که مناسب بودن هر یک از تکنیک های گردآوری داده ها را با توجه به رویکرد تجزیه و تحلیل انتخاب شده، به طور خلاصه بیان می کند.

3 الف: تجزیه و تحلیل رکوردهای گذشته

تجزیه و تحلیل رکوردهای گذشته شامل استفاده از آمارهایی از عملیات خدمت است که طی یک دوره زمانی (طی یک ماه یا یک سال) گردآوری شده اند تا بدین وسیله، آنچه که یک اداره انجام می دهد را تعیین کند و همچنین مشخص نماید که پردازش ورودی یک فعالیت در گذشته چقدر طول می کشیده است. هر تجزیه و تحلیل فعالیتی که در گذشته انجام گرفته است، می تواند نقطه شروعی برای این فرآیند باشد. در موارد معین، یک سازمان ممکن است تجزیه و تحلیل سابق از عملیاتش را به عنوان بخشی از یک بودجه بندی بر مبنای صفر، یک تجزیه و تحلیل اداری، یا یک پروژه خاص در نظر بگیرد. به همین ترتیب، برخی از سازمان های اختصاصی، گزارشات کار خصوصی[1] یا سایر گزارشات محلی را نگهداری می کنند تا فعالیت ها را شناسایی کنند. سرانجام، بررسی آمار سیستم های اطلاعاتی نیز بینشی را نسبت به فعالیت ها فراهم می آورد. سیستم عامل کامپیوترها، این آمارها را بر اساس کدهای تراکنش و حجم رکوردها، نگهداری می کنند. این اطلاعات، منبع بسیار خوبی از حجم فعالیت ها می باشند.

3 ب: تجزیه و تحلیل واحدهای سازمانی

فعالیت ها می توانند از طریق مطالعه واحدهای سازمانی تعریف شوند. واحدهایی که یک بخش کارکردی را اجرا یا مدیریت می کنند تا تعیین کنند که هر واحدی چگونه اهداف ویژه اش را به پایان می رساند. این رویکرد تا حد زیادی به دانش افراد مختلف درباره عملیات سازمان متکی می باشد.

تجزیه و تحلیل سازمانی، معمولاً از برآورد ذهنی خبرگان و متخصصان برای تعریف فعالیت ها استفاده می کند. در این روش برای تعیین فعالیت های جاری و منابع تخصیص یافته برای انجام آن ها، از آگاه ترین و مطلع ترین متخصصان (مانند رؤسای ادارات یا معاونان اصلی) پرس و جو صورت می گیرد. فعالیت ها و تسهیم زمان های ثبت شده برمبنای قضاوت متخصصان می باشد. تکنیک های اصلی برای گردآوری داده ها عبارتند از: مصاحبه، پرسشنامه، مشاهده، و هیأت متخصصان. اشکال عمده تعریف سازمانی این است که نیازمند تکرار و تجدید نظرهای زیادی است تا کارکردها و فرآیندهای تجاری تعریف شوند.

تجزیه و تحلیل سازمانی، یک فرآیند تکراری از بررسی سازمان های اختصاصی برای توسعه یک فهرست اولیه از فعالیت ها، و پالایش تعریف فعالیت از طریق تجزیه و تحلیل های بعدی می باشد. هفت گام اصلی در یک تجزیه و تحلیل سازمانی عبارتند از:

  • تجزیه و تحلیل طبقه بندی مشاغل
  • بازبینی رکوردهای کامپیوتری
  • مصاحبه با پرسنل کلیدی
  • مشاهده فعالیت ها
  • بازبینی وقایع و خاطرات روزانه
  • مشاوره با هیأت خبرگان
  • بازبینی کاربرگ های تکمیل شده[2]

تجزیه و تحلیل طبقه بندی مشاغل

تعریف سازمانی فعالیت ها، با تجزیه و تحلیل طبقه بندی مشاغل آغاز می شود. از درون نمودار سازمانی، تعداد کارمندانی که برای هر شغل اختصاص یافته اند استخراج می شود تا تعداد کارمندان تمام وقت همپایه محاسبه شود. مجموع ساعات کاری، با استفاده از طبقه بندی مشاغل به ساعات کار عادی و اضافه کاری تقسیم می شوند. این تجزیه و تحلیل معین می کند که هر طبقه شغلی چه کاری انجام می دهد و چه مقدار زمان برای هر فعالیت اختصاص یافته است.

در طی فرآیند، شرح کارکردها هر واحد سازمانی توسعه می یابد تا مأموریت آن واحد سازمانی مشخص شود. سپس، سطوح کارمندان بر حسب رتبه شغلی یا طبقه بندی شغلی تعیین می شوند. این اطلاعات معمولاً از چارت کارگزینی[3] و شرح شغل[4]  به دست می آید و از طریق مصاحبه با مدیران ادارات تأیید می شود. فعالیت هایی که توسط هر طبقه شغلی انجام می گیرند و میزان زمانی که در یک فعالیت خاص توسط هر طبقه شغلی صرف می شود، نیز پس از آن تعریف می شوند.

بازبینی رکوردهای کامپیوتری

مصاحبه، از طریق بازبینی سیستم های کامپیوتری متداولی که از فعالیت ها پشتیبانی می کنند، تکمیل می شود. این بازبینی، میزان دسترسی و سطح داده های موجود در سیستم های کامپیوتری را تعیین می کند و همچنین فراوانی گردآوری داده ها و انسجام و یکپارچگی آن ها را نیز مشخص می سازد.

مصاحبه با پرسنل کلیدی

در تکنیک مصاحبه، از افرادی که فعالیت را انجام می دهند (مصاحبه شوندگان) پرسیده می شود که چه کاری را انجام می دهند. این فرآیند به وسیله پرسیدن از افرادی که مستقیما درگیر فعالیت هستند، اطلاعات فعالیت را به دست می آورد. مهمترین مزیت تکنیک مصاحبه این است که تماس چهره به چهره و مستقیم، معمولاً درک بهتری از شغل ارائه می دهد. اشکال این روش نیز این است که ممکن است کارمندان اطلاعات نادرستی را ارائه دهند. تحقیقات بی شماری ثابت کرده است هنگامی که توصیف افراد از شغلشان را با آنچه که واقعاً انجام می دهند، مورد مقایسه قرار می دهیم، تفاوت های زیادی مشاهده می شود.

فرآیند مصاحبه چهار گام عمده دارد:

  • تعیین فرد مصاحبه شونده
  • آموزش و توجیه فرد مصاحبه شونده
  • اداره کردن مصاحبه
  • ارائه بازخور به مصاحبه شونده

تعیین فرد مصاحبه شونده. فرآیند مصاحبه با تعیین فردی که قرار است مورد مصاحبه قرار گیرد، آغاز می شود. هدف اولیه فرآیند مصاحبه این است که تعیین کند سازمان چه کاری انجام می دهد. فرآیند مصاحبه برای دست یابی به این هدف باید تا جایی که امکان دارد، از افراد کمتری مصاحبه به عمل آورد. هدف ثانویه، کسب تعهد افراد سازمان برای تعریف نهایی فعالیت می باشد. برخی مواقع، تعدادی از افراد کلیدی سازمان نیز در فرآیند مصاحبه گنجانده می شوند، البته این کار به منظور کسب حمایت آن ها صورت می گیرد، نه به منظور بهبود تعاریف.

  فرآیند مصاحبه همیشه باید از مدیر اداره شروع شود. مدیران اغلب به خاطر تجربه و مهارت های فنی ارتقاء می یابند، بنابراین یک منبع اطلاعاتی غنی به حساب می آیند. در هر حال، فرآیند مصاحبه باید از مدیر شروع شود حتی اگر به تازگی مدیر آن اداره شده باشد، چون کسب حمایت مدیر به لحاظ سیاسی از اهمیت زیادی برخوردار است. پس از آن مدیر با راهنمایی مصاحبه گر، باید افراد دیگری را برای مصاحبه پیشنهاد دهد.

یک شیوه برای انتخاب فرد مصاحبه شونده این است که از کاربرگ تجزیه و تحلیل سازمان، طبقات شغلی بسیار متفاوت را انتخاب کنید. مدیر باید با دانش ترین فرد در آن طبقه شغلی را پیشنهاد دهد. و یا اینکه فردی را انتخاب کنید که مدت زیادی را در آن اداره کار کرده و مشاغل متعددی را تجربه کرده است.

در هر مورد، حداقل دو نفر باید مصاحبه شوند تا هر گونه تفاوت قابل ملاحظه شناسائي شود.

زمانی که افراد مصاحبه شونده شناسایی شدند، یک جدول زمانی برای مصاحبه تهیه می شود. جدول زمانی مصاحبه، افرادی را که قرار است مورد مصاحبه قرار گیرند، و همچنین زمان، مکان، و تاریخ مصاحبه را فهرست می کند. زمان بندی دقیق و واضح مصاحبه ها، بسیار مهم است، زیرا افراد وقت گرانبهای خود را به این امر اختصاص می دهند، در حالی که باید این اوقات را صرف انجام فعالیت های روزانه خود می کردند. قاعده کلی برای آماده کردن جدول زمان بندی مصاحبه این است که برای هر مصاحبه ای دو ساعت زمان در نظر بگیریم و یک تا دو ساعت هم بلافاصله پس از مصاحبه، برای نوشتن نتایج در نظر بگیریم. از انجام مصاحبه ها به صورت پشت سر هم و بدون اختصاص زمانی برای نوشتن و ثبت آنها، پرهیز کنید، چون در این صورت، به یاد سپردن نکات اصلی هر مصاحبه بسیار مشکل خواهد بود. یک مصاحبه گر به طور معمول 2 یا 3 مصاحبه را در هر روز می تواند برگزار کند.

آموزش و توجیه فرد مصاحبه شونده. تجزیه و تحلیل فعالیت می تواند برای افرادی که مورد مصاحبه قرار می گیرند، بسیار تهدید کننده باشد. اگر افرادی که مصاحبه می شوند ندانند که چرا از آن ها مصاحبه به عمل می آید، اغلب تصور بدی از مصاحبه پیدا می کنند. بنابراین، تشریح هدف تجزیه و تحلیل فعالیت برای مصاحبه شونده، می تواند در جلب اعتماد وی بسیار مفید باشد.

تکنیک دیگر برای برطرف کردن نگرانی کارمندان این است که نوشته ها و مقالاتی را در رابطه با مدیریت فعالیت، در اختیار آن ها قرار دهیم. کارمندان با مطالعه این نوشته ها می توانند مشاهده کنند که این تکنیک ها در سازمان های دیگر هم به طور موفقیت آمیزی به کار گرفته شده اند.

هدایت مصاحبه. شرایط مصاحبه باید همراه با آرامش باشد. مصاحبه باید در دفتر کار مصاحبه شونده یا در یک اتاق کنفرانس بی طرف برگزار شود. برای جلوگیری از بروز شرایط مقابله ای، بهتر است که از یک میز مدور و گرد استفاده شود. همچنین بهتر است از یک فرد قابل احترام در اداره ( به غیر از مدیر یا سرپرست) بخواهیم که برای کاهش نگرانی و اضطراب فرد مصاحبه شونده، در جلسه مصاحبه حضور داشته باشد. چنین کاری اطمینان می دهد که سؤالات و جواب ها به درستی تفسیر می شوند.

ایده آل تر آن است که یک رهبر پروژه را در تمامی مصاحبه ها درگیر کنیم. یکی از مهمترین اهداف تجزیه و تحلیل فعالیت، داشتن تعاریف یکپارچه و منسجم است. این یکپارچگی با حضور یک فرد ثابت در تمامی مصاحبه ها، تسهیل می شود.

  متداول ترین سؤالاتی که یک مصاحبه گر ممکن است بپرسد عبارتند از:

  • از لحاظ فیزیکی چه چیزی تولید می کنید؟
  • چه کاری انجام می دهید؟
  • واحد سازمانی شما چه چیزهای متفاوتی را انجام می دهد؟
  • چه قسمت هایی از سازمان شما، سایر سازمان ها یا پروژه ها را پشتیبانی می کند؟
  • چه چیزی باعث خواهد شد که شما کارکنان بیشتری را اضافه کنید؟
  • برای چه کارتان را انجام می دهید؟
  • چرا یک خروجی، متفاوت از خروجی های دیگر می باشد؟

ارائه بازخور به مصاحبه شونده. همیشه نتایج را بلافاصله پس از مصاحبه یادداشت نمایید. یک کپی از یادداشت های مصاحبه، پرسشنامه تکمیل شده، و کاربرگ باید برای فرد مصاحبه شونده ارسال گردد تا وی صحت و کامل بودن آن ها را مورد بررسی قرار دهد. همچنین، هنگامی که تعریف مقدماتی فعالیت تکمیل شد، باید یک نشست تیمی برگزار شود تا نتایج به کل اداره تعمیم یابد.

پرسشنامه ارزان ترین روش برای گردآوری اطلاعات فعالیت می باشد، اما دارای کم ترین یکپارچگی است. پرسشنامه هنگامی مؤثر است که همراه با مصاحبه مورد استفاده قرار گیرد. این امر باعث می شود که پاسخ دهنده درباره سؤالاتی که قرار است پرسیده شود آگاهی پیدا کند و قبل از مصاحبه اطلاعات لازم را جمع آوری کند. به طور کلی، پرسشنامه ها هنگامی که توسط کارمندان اداری، مدیریتی، و اجرایی تکمیل شوند، موفقیت آمیزتر خواهند بود.

یک چك ليست مصاحبه[5]، به عنوان راهنمایی برای اطمینان از اینکه تمامی اطلاعات حیاتی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند، عمل می کند. نمونه ای از یک چك ليست مصاحبه که به عنوان بخشی از پروژه تجزیه و تحلیل فعالیت یک سازمان توسعه یافته است، به قرار زیر است:

  1. ساختار سازمانی را بررسی نمایید.
  2. نمودار کارمندی کنونی را درخواست نمایید.
  3. طبقه بندی اصلی کارمندان به چه صورت است؟
  4. اداره شما چه خدمات مستقیم و غیرمستقیمی را ارائه می دهد؟
  5. کارکردهای اصلی اداره شما چیست؟
  6. هر گونه فلوچارت یا تصویری که در نشان دادن چگونگی انجام کارکردها به شما کمک می کند را درخواست نمایید.
  7. فهرست خدمات را بازبینی کنید.
  8. آیا تمامی خدمات در این فهرست گنجانده شده اند؟
  9. خدمات را بر حسب اهمیت شان رتبه بندی کنید.
  10. کاربرترین، پرهزینه ترین، و زمان برترین عملیات و خدمات شما کدامند؟
  11. تنگناها کدامند؟ دلایل این تنگناها چیستند؟
  12. شما چگونه میزان فعالیت را در قسمت خودتان دنبال می کنید؟
  13. حجم کار فعلی شما چه ميزان است؟
  14. شما چگونه روند هزینه و استفاده از نیروی کار خود را اندازه گيري و بررسي مي كنيد؟

15. آیا یک پیش بینی از حجم کاری دارید؟ این پیش بینی چگونه مشخص مي شود؟ این پیش بینی از حجم کاری چگونه از یک زمان به زمان دیگر تفاوت می کند؟

  1. آیا دارای سیستم پیش بینی و جایگزینی پرسنل هستید؟ این سیستم چگونه توسعه یافته است؟
  2. از چه گزارشات کامپیوتری و پایگاه های داده ای استفاده می کنید؟ چه اطلاعاتی به عنوان ورودی وارد سیستم شما می شود؟ این کار چگونه انجام می گیرد؟
  3. برای بهبود عملیات، به چه اطلاعات و پشتیبانی هایی از سایر سازمان ها نیاز دارید؟
  4. سایر واحدهای سازمانی، چگونه حجم کاری شما را افزایش می دهند؟

فرآیند مصاحبه، یک فهرست مقدماتی از فعالیت های مهم و برجسته ای که توسط گروه های شغلی انجام می گیرد را ارائه می دهد. کد شغلی[6] کارمندان یک شاخص تعیین کننده از فعالیت های صورت گرفته می باشد. فعالیت های کلیدی و میزان کل زمان صرف شده در هر فعالیت، برای هر کد شغلی توسط مدیران اداره تعیین می شود. اصولاً هنگامی که فعالیت تغییر می کند، یا سطح حجم فعالیت تغییر می کند، میزان زمان صرف شده برای هر فعالیت نیز تغییر می یابد.

از طریق فرآیند مصاحبه یک تعریف مقدماتی از فعالیت شکل می گیرد. خروجی نهایی این مرحله شامل فهرستی از فعالیت ها همراه با متن های داستان گونه ای است که هر فعالیت را تشریح می کنند. بزرگی هر فعالیت بر اساس برآوردهای انجام شده  از زمان صرف شده برای هر فعالیت می باشد. به عنوان مثال، تحقیقی درباره کدهای شغلی یک اداره کنترل ملزومات، موارد زیر را آشکار ساخت:

رتبه نیروی کار

نوع

ساعات

2540

اداری

100

2900

اداری

300

9050

عملیاتی

1500

9075

عملیاتی

600

مجموع

2500

مصاحبه با مدیران و سرپرستان مشخص کرد که فعالیت های کلیدی زیر توسط اداره ملزومات انجام گرفته است:

  • دریافت ملزومات وارده
  • تحویل ملزومات وارده
  • کنترل ملزومات صادره
  • ذخیره کردن ملزومات
  • مدیریت و نظارت بر کارمندان
  • آموزش کارمندان
  • سایر

این فعالیت ها به این دلیل انتخاب شده اند که آن ها نسبت قابل ملاحظه ای از زمان و هزینه اداره را منعکس می سازند.

در ابتدای فرآیند مصاحبه لازم است که یک تعریف استاندارد از فعالیت تعیین شود. افراد مختلف، مدل های متفاوتی از فعالیت را برای یک موضوع مشابه تعریف می کنند، زیرا آن ها نقطه نظرات متفاوتی دارند. بنابراین، تک تک اعضاء تیم تجزیه وتحلیل فعالیت باید درک روشن و واضحی از چشم انداز تعریف فعالیت داشته باشند تا یک تعریف یکپارچه از فعالیت شکل بگیرد.

یک شیوه مفید برای اطمینان از یکپارچه بودن تعریف فعالیت ها این است که از یک واژه نامه فعالیت [7]برای تعیین فعالیت های عادی یک اداره استفاده کنیم. واژه نامه فعالیت، از طریق فهرست کردن فعالیت های عام بر طبق کارکردهای انجام شده در یک سازمانِ نوعی در یک صنعت، نقطه شروع یکپارچه ای را برای تعریف فعالیت ها ارائه می دهد. واژه نامه فعالیت، خط مبنایی را فراهم می کند که فهرست اولیه فعالیت ها برای هر نوع محیط خدماتی (از کوچکترین تا بزرگترین) تعریف شود. فعالیت های عام محیط های بزرگ تر یا محیط های کوچک تر، به سازمان انفرادی بستگی دارد.

یک واژه نامه فعالیت فهرستی از فعالیت های نوعی یک کارکرد را ارائه می دهد. نمونه هایی از کارکردها عبارتند از:

  • بازاریابی و فروش
  • عملیات خدمت و کنترل کیفیت
  • تحقیق و توسعه
  • مالی و اداری
  • لجستیک و پشتیبانی

واژه نامه فعالیت، فعالیت های مهمی که به وسیله طبقه بندی مشاغل درون یک کارکرد انجام گرفته اند را شناسایی می کند. هر فعالیتی به شکل یک بیانیه کوتاه از آنچه انجام می گیرد (نه این که چگونه انجام می گیرد و چرا انجام می گیرد) ارائه می شود. نوع داده هایی که معمولاً در یک واژه نامه فعالیت یافت می شوند عبارتند از:

  • فعالیت
  • تشریح فعالیت
  • ورودی ها (آغازگرها)
  • محرک های بها
  • واحدهای سنجش خروجی
  • واحدهای سنجش عملکرد
  • فرآیندهای تجاری
  • تأمین کنندگان ورودی
  • مشتریان فعالیت
  • وظایف
  • منابع
  • کارکردهایی که فعالیت به آن مربوط می شود

فعالیت های موجود در واژه نامه، در خور سازمان مورد مطالعه طراحی می شوند. این که آیا فعالیت عام مناسب سازمان مورد مطالعه می باشد یا خیر، به فراوانی عملکرد، هزینه، و زمان صرف شده برای هر فعالیت بستگی دارد. آن دسته از فعالیت های مختص به سازمان، که بخشی از واژه نامه عام نیستند نیز باید تعریف شوند.

هنگام استفاده از واژه نامه فعالیت باید دقت کرد. برخی از نکات مهمی که باید مورد توجه قرار داد عبارتند از:

استفاده شود                                                                        استفاده نشود  

استفاده توسط مصاحبه گر                                                    استفاده توسط مصاحبه شونده

استفاده به عنوان راهنمایی برای سازماندهی فعالیت                      استفاده تحت اللفظی

یک شیوه برای اعتبار بخشی به تعریف اولیه این است که تعیین کنیم فعالیت ها چگونه در فرآیند تصمیم گیری مورد استفاده قرار می گیرند. تیم مصاحبه باید یک درک مقدماتی از سیستم تصمیم گیری داشته باشد تا حیطه، اهداف، و دیدگاه های مدل مشخص شود و فعالیت ها نیز بر مبنای کاربردهای نوعی اطلاعات فعالیت، تعریف شوند.

مشاهده فعالیت ها

فرآیند مصاحبه باید از طریق مشاهده فیزیکی واحدهایی که مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند، تکمیل شود تا فعالیت های تکرارشونده[8] مشخص شوند. فرآیند مشاهده با بررسی زمان و حرکت[9]  تفاوت دارد. مشاهده، یک فرآیند غیرعلمی است که شامل زیر نظر داشتن فعالیت در حال اجرا می باشد.

بازبینی وقایع و خاطرات روزانه

واقعه نگاری[10] یک تکنیک نیمه رسمی است که آنچه کارمندان انجام می دهند را ثبت می کند. کارمندان، فعالیت های روزانه را در یک دفتر گزارش یا یک دفتر خاطرات ثبت می کنند. این شیوه، تحلیل گر را قادر می سازد اطلاعاتی درباره فعالیت های انجام شده و میزان زمان صرف شده برای هر فعالیت به دست آورد. با این حال، این روش مستلزم پشتکار قابل توجه از طرف کارمندان می باشد. همچنین، بسیاری از کارمندان فاقد مهارت لازم برای ثبت واضح و مختصر فعالیت ها هستند.

مشاوره با هیأت متخصصان

هنگامی که اداره مورد مطالعه در یک محیط ناپایدار است، یا هنگامی که تجزیه و تحلیل فعالیت در مورد فعالیت های جدید اعمال می شود، هیأت متخصصان می توانند بر اساس تجربیات شان یک تعریف اجماعی درباره فعالیت ها ارائه دهند. اطلاعات فعالیت می تواند از طریق گرد هم آوردن یک گروه، متشکل از کارمندانی از قسمت مورد مطالعه یا سرپرستانی از قسمت های دیگر که فعالیت مشابهی را انجام می دهند، به دست آید. این کار به منظور توسعه یک فهرست اجماعی از فعالیت ها انجام می گیرد.

بازبینی کار برگ های تکمیل شده[11]

برگ ثبت داده، تعداد وقوع فعالیت ها را ثبت می کند. معمول است که داده های فعالیت، به منظور تعیین الگوها، بر اساس مشاهدات نمونه جمع آوری گردند. برگ های ثبت داده، به این سؤال پاسخ می دهند که « رویدادهای خاص، هر چند وقت یکبار اتفاق می افتند؟». برگ های ثبت داده های فعالیت، معمولاً به عنوان بخشی از تکنیک نمونه گیری فعالیت مورد استفاده قرار می گیرند.

مطالعات نسبت تأخیرات[12]

مقدار زمانی که یک فرآیند به تأخیر می افتد را نسبت به مقدار زمانی که فرآیند انجام می شود، محاسبه نمایید. این رویکرد بینشی را نسبت به زمان تأخیر بدون ارزش[13] فراهم می آورد.

در نهایت، storyboarding را در نظر بگیرید. این تکنیکی است که توسط لئوناردو داوینچی[14] و والت دیسنی[15] ابداع شد. مارک مولینگ[16] پیش از جانسون& جانسون[17] از این تکنیک به طور موفقیت آمیزی برای تعریف سریع فعالیت های ادارات استفاده کرد. او برای تمایز قایل شدن بین فعالیت ها، وظایف، و فرآیندهای تجاری، از یادداشت های همراه[18]  با رنگ های مختلف استفاده کرد. او از چندین فرد کلیدی یک اداره می خواست تا فعالیت ها، وظایف، و فرآیندهای تجاری را تعریف کنند. اگر آن ها درمی یافتند که وظیفه را به جای فعالیت به کار برده اند، تنها می توانستند یادداشت های همراه را به اطراف حرکت دهند، همانگونه که فعالیت های اداره را پالایش می کردند. Storyboarding یک روش سریع و موفق برای تعریف فعالیت ها و وظایف می باشد.

3 ج: تجزیه و تحلیل فرآیندهای تجاری

رویکرد فرآیند تجاری به تعریف فعالیت، آن دسته از فرآیندهای تجاری که فراتر از مرزهای سازمانی هستند (از قبیل طراحی خدمت، تهیه ملزومات، عملیات خدمت، برنامه ریزی و خدمت مشتری) را مورد مطالعه قرار می دهد و آن ها را بر حسب فعالیت های مهم تعریف می کند. به عنوان مثال، فرآیند تجاری «تهیه ملزومات»، متشکل از فعالیت هایی نظیر صدور مشخصات خرید، انتخاب فروشندگان، صدور سفارشات خرید، دریافت ملزومات و/ یا افراد، انبار کردن ملزومات، و پرداخت حساب های فروشندگان می باشد. این فعالیت ها در یک توالی ساختاریافته روی می دهند و به وسیله جریان اطلاعات با هم اتصال دارند.

تجزیه و تحلیل فرآیند تجاری، ورودی ها را به خروجی ها ردیابی می کند. تا زمانی که اطلاعات لازم برای انجام یک فعالیت به صورت صحیح و به موقع تحویل فعالیت نشود، آن فعالیت نمی تواند به طور مؤثری اجرا گردد. روال کار به این شکل است که توالی فعالیت ها از طریق تعقیب جریان اطلاعات/ معاملات/ خدمات فیزیکی از یک فعالیت به فعالیت دیگر، تعیین می شود. خروجی یک فعالیت، ورودی فعالیت دیگر می شود. هنگامی که ورودی ها و خروجی های فعالیت های انفرادی به هم متصل شوند، یک فرآیند تجاری پدید می آید.

فلوچارت ابزار متداولی برای تجزیه و تحلیل فرآیندهای تجاری است. فلوچارت، به عنوان یک نمایش تصویری از تمامی فعالیت های یک فرآیند تجاری، یک تکنیک گرافیکی عالی برای بررسی چگونگی ارتباط بین فعالیت های موجود در یک فرآیند سازمانی به حساب می آید. همانگونه که در شکل زیر نشان داده شده است، فلوچارت از نمادهای استاندارد برای نمایش نوع فرآیند ها استفاده می کند:

این رویکرد به طور ویژه در مورد عملیاتی که به صورت پیوسته پردازش می شوند (مانند پردازش درخواست ها، جمع آوری ضایعات، صدور ژتون هاي غذا) قابل اجراست. فعالیت ها به وسیله مشاهده جریان فیزیکی و تغییر در خدمات، تعریف می شوند.

مزیت این رویکرد این است که امکان برقراری ارتباط بین ورودی ها و خروجی های فعالیت ها و همچنین شناسایی مسیرهای ارتباطی بین اداره ای به صورت گرافیکی وجود دارد. اشکال این رویکرد نیز این است که فعالیت های جانبی یا کلی، مانند نظارت و پشتیبانی دبیرخانه ای ممکن است نادیده گرفته شود. محدودیت رویکرد فرآیند تجاری این است که فرآیندهای پنهان نظیر مدیریت عمومی[1]، تسریع[2]، عدم تطابق[3]، و غیره ممکن است شناسایی نشوند و در تجزیه و تحلیل گنجانده نشوند.

تجزیه و تحلیل فرآیند تجاری معمولاً منجر به تجدید نظر در تعریف مقدماتی از فعالیت که توسط مصاحبه ها صورت گرفته است، می شود. واحدهای سازمانی ممکن است آن دسته از فعالیت هایی که بخش مهمی از فرآیند تجاری محسوب می شوند را جمع کنند و بدین ترتیب، اغلب فعالیت ها، ورودی ها، و خروجی های اساسی و تعیین کننده نادیده گرفته شوند. این امر منجر به انفصال فرآیندهای تجاری می شود. از بین بردن شکاف های موجود در بین فعالیت ها، مستلزم تجزیه و تحلیل مجدد فعالیت هایی است که تحت تأثیر قرار گرفته اند.

خروجی نهایی تجزیه و تحلیل فرآیند تجاری، یک سری از نمودارها یا فلوچارت هایی است که روابط متقابل بین فعالیت ها و جریان اطلاعات آن ها را نشان می دهد. ابزار مهمی که در تعریف فرآیندهای تجاری مورد استفاده قرار می گیرد، نمودار مربوط به تکنیک ارزیابی و بازنگری برنامه[4](PERT) می باشد که ارتباط بین فعالیت ها و زمان بندی آن ها را به تصویر می کشد.

نمودار تکنیک ارزیابی و بازنگری برنامه (PERT) :

فرايند دادن يك وام رهني

همانگونه که در مثال بالا مشاهده می شود، فرآیند رهن وام، با تکمیل یک تقاضانامه آغاز می شود، و با سفارش اعتبار، ارزیابی، و گزارشات بازرسی، تصویب کمیته وام، تهیه مدارک رهن، و نهایتا با پرداخت وجه ادامه می یابد. همانگونه که شکل نشان می دهد، تهیه مدارک رهن، بیشترین زمان را می برد.

3 د: تجزیه و تحلیل کارکردهای تجاری

در رویکرد کارکردی به تعریف فعالیت، هر کارکرد اصلی (دبیرخانه ای، كنترل کیفیت، حراست) به فعالیت ها تجزیه می شود. به عنوان مثال، کارکرد «خرید» ممکن است به فعالیت هایی از قبیل یافتن تأمین کنندگان مناسب، مذاکرات درباره قیمت، توافق درباره استانداردهای کیفی، و حفظ رکوردها تقسیم شود. این رویکرد به فعالیت های معمول (نظیر خدمات دبیرخانه ای) اجازه می دهد که در کل تجارت مد نظر قرار گیرند. رویکرد کارکردی، با مشکلات معمول را به عنوان بخشی از یک تجزیه و تحلیل انفرادی تلقی می کند.

هنگام پاسخ به این سؤال که «این کارکرد چه کاری را انجام می دهد؟»، توصیف کارکرد باید تا حد امکان مختصر و دقیق باشد. توصیف باید تنها حاوی یک فعل و یک اسم باشد. فعل باید مؤثر باشد و باید دارای یک مفعول مستقیم باشد. اسم باید قابل سنجش باشد. به عنوان مثال، کارکرد «نگهداری» می تواند به عنوان «نگهداری تجهیزات» تعریف شود. معاینه تجهیزات، یک فعالیت مخصوص است که زیرمجموعه ای از کارکرد نگهداری می باشد. نگهداری برای تجهیزات انجام می شود، و آیتم مهمی است. مثالی از یک تجزیه و تحلیل کارکردی فعالیت به صورت زیر است:

دو روش مقدماتی برای گزارش فعالیت های کارکردی وجود دارد. روش اول این است که آن ها را جدای از سازمانی که فعالیت را انجام می دهد، تلقی کنیم، یعنی آن ها را تنها یک بار به حساب آوریم. روش دوم این است که فعالیت را در همان سازمانی که آن فعالیت را انجام می دهد بگنجانیم و آن را به عنوان یک کارکرد «سایه» گزارش دهیم. کارکرد سایه[1] بدین معناست که هر اداره ای که مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد، به عنوان مثال منشی هایش را در هزینه کل اداره به حساب می آورد. در هر حال، فعالیت ها می توانند در سرتاسر تجارت (یعنی در بیش از یک قالب)، خلاصه شوند.

3ه: اجرای بررسی مهندسی صنعتی

مطالعه مهندسی صنعتی[2]، یک روش دقیق ولی گران برای تعریف فعالیت هاست. در این رویکرد، یک تیم مهندسی صنعتی تکنیک های استاندارد تجزیه و تحلیل کار از قبیل مشاهدات زمان بندی شده، را مورد استفاده قرار می دهند تا فعالیت های مهم یک سازمان را تعیین کنند.

یک روش مهندسی مهم، مشاهده زمانی[3] می باشد. در این روش، گردآوری اطلاعات فعالیت از طریق زیر نظر داشتن کارمندان در حین انجام فعالیت های روزمره، صورت می گیرد. این روش به ویژه برای آن دسته از مشاغل کارمندی یا دفتری که تکراری هستند، مدت زمان انجام آن ها کوتاه است، و چرخه کاری قابل مشاهده ای دارند، مناسب می باشد. اگر برخی از عناصر شغل با فواصل زمانی نامنظم و غیرمعمول اتفاق بیفتند، در آن صورت، مشاهده سودمند نخواهد بود. مشاغل مدیریتی و اجرایی برای این رویکرد مناسب نمی باشند.

3و: تطبیق دادن تعریف فعالیت

اگرچه تمامی رویکردهای تعریف فعالیت، نقاط شروع متفاوتی دارند، آن ها صرفاً روش های متفاوتی برای تعریف مجوعه ای از فعالیت ها می باشند و بنابراین نیاز به تطبيق و اصلاح دارند. به عنوان مثال، فرآیند تجاری «تدارک ملزومات» متشکل از فعالیت هایی است که این فعالیت ها نیز زیرمجموعه ای از واحدهای سازمانی گوناگونی می باشند که در فرآیند تهیه و تدارک ملزومات درگیر هستند.

هنگام انتخاب یک رویکرد، باید هدف مطلوب و مورد نظر از تجزیه و تحلیل را تعریف کرد. به عنوان مثال، برای تجزیه و تحلیل « تجديد ساختار یک كسب و كار»، تجزیه و تحلیل کارکردی مناسب نمی باشد. تنها زمانی می توان گزینه هایی از ساختارهای سازمانی را پیشنهاد داد که ارتباط بین ادارات گوناگون تعیین شود.

علاوه بر این، مهم است که از اطلاعات موجود به خوبی استفاده شود. برای مثال، یک تجزیه و تحلیل فعالیت ممکن است قبلاً به منظور بهبود فرآیند، طراحی سیستم، نوسازی دفتر کار، یا پروژه کیفیت مورد استفاده قرار گرفته باشد. بنابراین منطقی است که ابتدا اطلاعات موجود را مورد استفاده قرار دهیم و سپس با تجزیه و تحلیل های بیشتر، آن ها را تکمیل نماییم.

عاقلانه است که تجزیه و تحلیل فعالیت را با بازبینی ساختار اداره آغاز کنیم و با یک فرآیند تجاری یا تجزیه و تحلیل کارکردی، ادامه دهیم. تعریف فعالیت پس از تجزیه و تحلیل های بعدی کامل می شود. تکنیک های ثانویه تعریف فعالیت، برای دقیق سازی و اصلاح تعریف فعالیت مورد استفاده قرار می گیرند.

مرحله 4: توجیه منطقی فعالیت ها

نکته اساسی در تعریف هدفمند فعالیت ها این است که فهرست فعالیت را به گونه اي سازماندهی کنیم که سطح کافی (و نه بیش از حد) از جزئیات را ارائه دهد. هر چه که فهرست فعالیت ساده تر باشد، مدیریت آن نیز آسان تر است و تأثیر آن بر تصمیمات تجاری بیشتر خواهد بود. تجزیه و تحلیل فعالیتی که بیش از حد جزئی باشد، بسیاری از مزایای سیستم مدیریت فعالیت را از بین می برد. چنین سیستم هایی پیچیده هستند و به متغیرهای اساسی تصمیم توجهی ندارند، بنابراین پرخرج و بی اثر می باشند.

یک سازمان لیستی بالغ بر 1700 فعالیت را تنها برای یک اداره توسعه داد. واضح است که این فهرست برای اداره کردن، تا حدودی زیاد بود. در واقع آن ها 1700 وظیفه تعریف کرده بودند، نه فعالیت. به یاد داشته باشید که بر 5 تا 10 فعالیت برجسته ی هر اداره تمرکز کنید.

با این حال، سیستمی که بیش از حد ساده باشد نیز نمی تواند سطح مورد نیاز از جزئیات را برای توجیه رفتارهای بهای تمام شده فعالیت فراهم کند. درجه ساده سازی، تا حد زیادی تحت تأثیر پیچیدگی سازمان است، اما احتمال بسیار کمی وجود دارد که تحت تأثیر نوع سازمان و نوع مشتری باشد. جدا کردن فعالیت ها با استفاده از الگوهای رفتار بهای متفاوت، منجر به بهایابی دقیق تر خدمت و بهبود در تصمیم گیری می شود.

اغلب مواقع اطلاعاتی که بین فعالیت های یک فرآیند سازمانی جریان می یابند، بینشی را نسبت به چگونگی تجزیه فعالیت ها،    فراهم می کنند.جریان اطلاعات یا خروجی ها، چارچوب فعالیت ها را ترسیم می کند. هنگامی که تجزیه و تحلیل فرآیند سازمانی، یک جریان اطلاعاتی جدید را شناسایی می کند که نمی تواند توسط فعالیت های تعریف شده توجیه شود، آن فعالیت باید تجزیه شود. به همین نحو، هنگامی که تجزیه و تحلیل فرآیند سازمانی، هیچ گونه جریان اطلاعات را بین دو فعالیت تعریف شده از قبل شناسایی نمی کند، فعالیت باید انباشت شود.

اگرچه سیستم مدیریت فعالیت برای اضافه شدن به فعالیت ها نیاز به وظایف دارد، بهبود عملکرد به یک فعالیت نیاز دارد تا به وظایف، عملیات، و عناصر تفکیک شود. فعالیت ها/ فرآیندهای تجاری کلی تر از آن هستند که تعیین کنند تغییر در چه جاهایی باید اعمال شود تا عملکرد فعالیت بهبود یابد؛ تنها وظایف/ عملیات/ عناصر کار می توانند تعدیل شوند.

معیار توجیه منطقی

از انباشت فعالیت هایی که دارای اقتصادهای بسیار متفاوت هستند، باید پرهیز کرد. به عنوان مثال، ممکن است مطلوب باشد که تبلیغات و ترفیع را جدا کنیم، در حالی که محرک بهای مربوط به تبلیغات ممکن است سهم کلی بازار باشد، هزینه های ترفیع اغلب مختص به یک خدمت یا مشتری می باشند.

  از انباشت فعالیت های نامتجانس نیز باید پرهیز کرد. در غیر این صورت، یک واحد سنجش فعالیت منفرد، الگوی رفتار بها را به طور نادرستی منعکس خواهد کرد. در نتیجه بهای تمام شده خدمتی که بر مبنای مقدار فعالیت مصرف شده به وسیله خدمت باشد، شاخص معتبری برای منابع نهایی سرشکن شده به فعالیت نمی باشد. یک واحد سنجش فعالیت منفرد، پیش بینی و مدیریت صحیح منابع لازم برای تولید مقدار معینی از خروجی را غیرممکن می سازد.

به عنوان مثال، هنگامی که فعالیت های «طراحی یک خدمت جدید» با فعالیت های مربوط به «طراحی سفارشی برای یک مشتری خاص» ترکیب می شود، الگوهای رفتار بها به طور قابل ملاحظه ای تفاوت می یابند. هزینه های طراحی خدمات جدید در کل چرخه حیات خدمت، به خدمت سود می رسانند و باید تأمین سرمایه شوند. هزینه های مربوط به طراحی سفارشی برای مشتریان خاص، تنها به یک سفارش خاص سود می رسانند و باید مستقیما به آن سفارش منظور شوند. دو فعالیت مجزا و متمایز بایستی برقرار شوند.

متداول ترین مشکلی که تیم تجزیه و تحلیل فعالیت با آن مواجه می شود، تجزیه فعالیت ها نیست، بلکه انباشت آن هاست. ماهیت انسان بدین صورت است که آن چه را که انجام می دهد، با سطح قابل ملاحظه ای از جزئیات شرح دهد؛ یعنی، وظایفش را با صراحت بیان کند. تمام وظایف منفردی که برای انجام یک فعالیت لازم هستند باید ترکیب شوند و به عنوان بخشی از یک فعالیت انفرادی در نظر گرفته شوند.

به طور خلاصه، هنگام تجزیه فعالیت ها، باید هر فعالیت اصلی را به سطحی از جزئیات تفکیک کنیم که در آن، هزینه ها به طور متناسب در بین فعالیت هایی که ورودی ها و خروجی های متجانسی دارند، توزیع شده باشند. اندازه و بزرگی هر فعالیت بر اساس برآوردهای مربوط به زمان و منابع تخصیص یافته به آن فعالیت می باشد. فرآیند، نیاز به توازن هزینه ها در سطحی از جزئیات دارد که قابل اداره باشد، ولی آنقدر زیاد نباشد که باعث پیچیدگی شود و عملیات را پرخرج سازد. این وسوسه وجود دارد که یک فعالیت را تا حد زیادی تجزیه کنیم. تست های متعددی وجود دارد که تعیین کنیم یک فعالیت تا سطح مناسبی تجزیه شده است یا خیر:

  • اگر فعالیت بخشی از یک فرآیند تصمیم گیری باشد، آنگاه کاندیدای ایده آلی برای تجزیه شدن می باشد. اهداف و حیطه تصمیمات کمک می کنند تا تعیین کنیم کدام یک از فعالیت ها تجزیه شوند.
  • اگر دانستن بها و عملکرد یک فعالیت تجزیه شده، تغییری در مدل تصمیمات ایجاد نمی کند، آنگاه احتمالا آن فعالیت نباید بیشتر از این تجزیه شود.
  • اگر یک فعالیت مستقیماً مطابق با یک اقدام تکراری در مؤسسه باشد که هم اکنون در پایین ترین سطح خود قرار دارد، آنگاه آن فعالیت نباید بیش از این تجزیه شود.
  • اگر یک فعالیت نتواند تعدیل شود، آنگاه از ارزش کمی برای تجزیه بیشتر برخوردار است.
  • اگر حداقل یک ورودی و یک خروجی برای هر فعالیتی نتواند بسط یابد، آنگاه تعریف فعالیت باید مجدداً صورت گیرد.
  • اگر چندین خروجی مقدماتی از یک فعالیت وجود داشته باشد، آن فعالیت باید به تعدادی از فعالیت های مختلف تجزیه شود و آن ها را به عنوان فعالیت های جزء[4] در نظر بگیریم. داشتن خدمات فرعی[5] نیز مجاز می باشد. (خدمات فرعی، خدماتی هستند که از ارزش کمی برای تولید شدن به عنوان بخشی از خدمت اصلی برخوردارند؛ برای مثال فروش نوشیدنی در هواپیما ممکن است یک خدمت فرعی به حساب آید، چون نسبت به بلیط هواپیما از ارزش کمی برخوردار است).
  • اگر فعالیت نتواند با یک فرآیند تجاری همراه شود، باید در جستجوی یک تعریف فعالیت جایگزین باشیم.
  • اگر ورودی ها و خروجی های یک فعالیت یکسان باشد، آنگاه یک امکان قوی وجود دارد مبنی بر این که آن ها وظیفه هستند و در واقع بخشی از یک فعالیت واحد می باشند. به عنوان مثال، دو فعالیتی که توسط اداره حساب های دریافتنی شناسایی شده اند، بدین صورت می باشند:

         بررسی اعتبار مشتری

        تأیید یا عدم تأیید اعتبار مشتری

هر دو فعالیت به وسیله سفارش مشتری آغاز شده اند، توسط یک شخص واحد پردازش شده اند، و خروجی آن ها نیز شامل «تصویب» یا «عدم تصویب» می باشد. بنابراین آن ها وظیفه می باشند، نه فعالیت.

  • اگر یک فعالیت دارای ورودی ها و خروجی های چندگانه باشد، آنگاه آن فعالیت باید به فعالیت های مختلفی تجزیه شود، یا اینکه ممکن است برخی از ورودی ها  یا خروجی هایی که مهم و اساسی نمی باشند، کنار گذاشته شوند.
  • فعالیت باید ارزش ایجاد کند تا برای سازمان سودمند باشد.
  • فعالیت همیشه باید چیزی باشد که بتواند با یک قرارداد فرعی به یک سازمان مجزا واگذار شود.

مرحله 5: طبقه بندی فعالیت ها به اولیه و ثانویه

هر فعالیتی باید به اولیه یا ثانویه طبقه بندی شود. فعالیت اولیه[6]، فعالیتی است که خروجی اش در خارج از واحد سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد. فعالیت هایی که درون یک اداره و برای پشتیبانی از فعالیت های اولیه مورد استفاده قرار می گیرند، فعالیت های ثانویه[7] نامیده می شوند. طبقه بندی فعالیت ها برای سرشکن کردن بهای تمام شده فعالیت های ثانویه به فعالیت های اولیه در بهایابی خدمت و همچنین برای مدیریت نسبت فعالیت های ثانویه به اولیه، لازم است.

مرحله 6: ایجاد نقشه فعالیت

نقشه فعالیت[8] رابطه بین کارکردها، فرآیندهای تجاری، و فعالیت ها را نشان می دهد. ایجاد نقشه فعالیت، اولین گام در تجزیه و تحلیل فعالیت ها و فرآیندهای سازمانی برای اجرای یک کارکرد می باشد. مدیریت فعالیت، فعالیت ها ی سازمان را ترسیم می کند و ساختار هزینه را بر حسب مصرف فعالیت تشریح می کند. نمونه ای از یک نقشه فعالیت به صورت زیر است:

نقشه فعالیت

پس از اینکه فعالیت ها و فرآیندهای سازمانی به کارکردها نقشه کشی شدند، گام بعدی این است که فعالیت ها را به فرآیندهای تجاری نقشه کشی کنیم. این مرحله در شکل زیر به تصویر کشیده شده است:

مرحله 7: به پایان رساندن و مستند کردن فعالیت ها

آخرین مرحله، تهیه یک فهرست از فعالیت هایی است که از اهداف سازمانی و احتیاجات تجزیه و تحلیل کارکردی پشتیبانی می کنند.

خلاصه

به موازاتی که سازمان ها از حسابداری بهای تمام شده به سمت مدیریت بهای تمام شده و مدیریت فعالیت حرکت می کنند، اهمیت بکارگیری یک سیستم مدیریت فعالیت نیز دو چندان می شود. فعالیت ها، بینش ارزشمندی را نسبت به آن چه که باعث ایجاد هزینه می شود، فراهم می آورند، تا مدیریت بتواند ابتکاراتی را به خرج داده و این هزینه ها را کاهش دهد یا کاملا حذف نماید.

کلمات جستجو شده: شیوه های شناسائی مشتریان, نمودار جریان فرایند برای یک کالا و یک خدمت

نوشته های مرتبط

یک نظر برای دستورالعمل شناسائی و تجزیه و تحلیل فعالیت

  1. adel
    اردیبهشت ۱۷, ۱۳۹۲

    tashakor az zahamat shoma

    Well-loved. Like or Dislike: Thumb up 4 Thumb down 0

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *