طراحي فرآيند اكتشاف (بخش دوم)

بدضعیفمتوسطخوبعالی (بدون رتبه)
Loading...

 

1-   فهرست شرح خدمات اكتشافي

در اين گزارش فعاليت‌هاي مرتبط با فرايند اكتشاف ترسيم و تحليل مي‌گردد و مالكان آنها مشخص مي‌شود. آنگاه، براي هر يك از فعاليت ها شناسنامه‌اي تكميل مي‌گردد كه شرح كاملي از فرآيند، اجزاي آن، تصميم‌گيران كليدي و … را مشخص مي‌نمايد. در اين راستا، سه گام اساسي در اجراي اين اقدام پيش‌روي مجريان و دست‌اندركاران پروژه مي‌باشد كه در نگاره 1 ترسيم شده است.

همانگونه كه در نگاره 1 مشاهده مي‌شود، يكي از اركان طراحي فرآيندهاي اكتشاف، شناخت وضعيت موجود اين فرآيند در واحدهاي تابعه شركت ملي نفت ايران مي‌باشد كه در مرحله اول اجراي اين اقدام در نظر گرفته شده است. در واقع، با آگاهي و شناخت دقيق و منطقي از وضعيت موجود و با مقايسه آن با وضعيت مطلوب و مورد نياز شركت ملي نفت ايران مي‌توان به شكاف هاي موجود در فرآيند موجود اكتشاف پي ‌برد.

در گام دوم، فرآيندهاي موجود اكتشاف با تاكيد بر تعيين گلوگاه‌ها مورد بررسي و تماس قرار مي گيرد. به اين منظور، از مدل تحليل فرآيندي كه بند 2 همين گزارش ارائه شده است استفاده مي‌شود . اين ابعاد شامل فعاليت هاي اصلي فرآيند، نتايج حاصل از فرآيند،شاخص هاي عملكردي،فناوري مورد استفاده،سيستم هاي اطلاعاتي،استانداردهاي مورد استفاده،منابع انساني، رضايت ذي نفعان فرآيند مي‌باشد.

در گام سوم نيز كه هدف نهايي اقدام حاضر مي‌باشد، فرآيندها و الگوهاي مرتبط با فرآيند اكتشاف در شركت ملي نفت ايران طراحي شده و متناسب با آن تحول در حوزه‌هاي مختلف ارائه مي‌گردد.

با توجه به آنچه بيان گرديد، در اين گزارش، ابتدا فعاليت‌هاي مرتبط با اكتشاف در واحدهاي تابعه شركت ملي نفت ايران  شناسايي مي‌گردد.آنگاه،با تجزيه و تحليل فرآيندي فرآيند اكتشاف، نقاط قوت و ضعف فرآيند موجود شناسايي مي‌گردد. بررسي و تحليل هاي انجام شده در اين گزارش، راهنماي گروه تحقيق در طراحي فرآيند اكتشاف در مراحل بعد خواهد بود.

 

2-   مدل تحليل فرآيندهاي اكتشاف

دون پورت و شورن (1990) فرآيند كاري را به عنوان مجموعه‌اي از وظايفي مي‌دانند كه بطور منطقي با هم ارتباط داشته و براي تحقق يك نتيجه كاري معين و تعريف شده انجام مي‌گيرند. مايكل همر، فرآيند را تعدادي از وظايفي كه با يكديگر، ارزش مورد نظر مشتري را فراهم مــي كنند، تعريف مي‌نمايد. همه سازمانها از تركيب فرايندها به وجود آمده‌اند. در حقيقت فرايندها همان كارهايي هستند كه سازمانها انجام مي‌دهند. در هر سازمان، فرايندها فعاليتهاي اصلي هستند. سازمانهاي فرآيندگرا كارها را به صورت يك فرآيند نگريسته و پرسنل اين سازمانها تنها به فرآيندها مي‌انديشند، يعني آنها به اينكه پيش از كار آنها چه كاري انجام شده و پس از كار آنها چه اتفاقي مي‌افتد انديشيده، به نتيجه كارشان حساس بوده و به جاي نگريستن سلسله مراتبي، به تمامي جوانب امر مي‌نگرند.[1] توجه سازمان فرآيندگرا علاوه بر نتيجه، بر كار مستمر و منظم در محيطي پيچيده نيز معطوف است. فرآيندي انديشيدن در واقع تفكر و توجه به كل سيستم است نه جزء، به نتيجه است نه مفهوم، به مشتري است نه فقط به مدير و با طرح و تدبير قبلي است و نه بدون آمادگي عمل كردن.

تفاوت ميان وظيفه و فرايند همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه، واحدي از كار است، فعاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي‌دهد. اما فرايند گروهي از وظيفه‌هاي هم پيوند است كه با يكديگر نتيجه‌اي با ارزش از ديد مشتري را به بار مي‌آورند.

در فرايند محوري نتيجه كار با اهميت است نه اجزاي تشكيل دهنــده آن. در سازمانهاي وظيفه گرا هيچ كس مسئول يك فرايند يعني كاري كامل و از آغاز تا انجام نيست، ولي واحدهاي سازماني هركدام مسئولي دارند. فرايندها، طبق تعريف، فرابخشي و نتيجه‌محور هستند. آنها رده‌هاي سازماني را از بين مي‌برند. يك فرايند بايد پاسخ اين سوال را بدهد كه چگونه در فرايندها، همه بخشهاي سازمان موثرند. ولي هيچ واحدي مسئوليت كامل و سراسري فرايند را به عهده ندارد و مشكلات نيز از همين جا سرچشمه مي‌گيرند. كــاركناني كه همواره منتظر دستور به نظر مــي‌رسيدند، اكنـون خود در كارها تصميـم مي‌گيرند. دلايل وجودي اداره‌هاي تخصصـــي از بين مي رود. مديران از حالت سرپرستي و رياست دست كشيده و بيشتر رفتار مربيان را پيدا مي‌كنند (مايكل همر، 1995).

در نظام فرايند محور، كسي نمي‌تواند به بهانه مسئوليت رئيس شانه از زير بار مسئوليت خود خالي كند. سرپرستي به معناي سنتي آن ويژه سازمان وظيفه گراست. در سازمانهاي فرايند محور دست به دست شدنهاي سنتي وجود ندارد كه نيازمند به كار‌گماشتن سرپرستاني براي پايش و نظارت بر آنها باشد. در اينجا جريان كار پيوسته است و به بخشهاي جداگانه تقسيم نمي‌شود. در سازمانهاي فرايند محور كاركنان خود مسئول انجام كار و نيز خوب انجام يافتن آن هستند. در اين نظام ديگر جدايي چشمگيري ميان انجام دادن و مديريت كردن وجود ندارد. مديريت، بخشي از كار هر فرد است. كل نگري و احساس مالكيت اكنون براي همه كاركنان سازمان ضروري است. هركس بايد انديشه و رفتاري همانند صاحبكار داشته باشد (مايكل همر، 1995).

كارهاي فرايندي به تشكيل تيمهاي مناسب نيازمند است. در نظام فرايند محور، كاركنان خط مقدم بايد داراي اطلاعات و اختيار تصميـم گيري گسترده باشند و اين ديدگاه در ساختار سنتي كه نياز به سرپرستي مستقيم را قانون طبيعت مي‌داند، گناهي نابخشودني است. در تيمهاي فرايندي وظيفه‌هاي مجرد اعضا به كارهاي چندسويه و گسترده تبديل مي‌شوند. واحدهاي كاري از اداره‌هاي تخصصي به تيمهاي فرايندي تبديل مي‌شوند. تيم به گروهي گفته مي‌شود كه هدفي مشترك دارند. تيمهاي فرايندي يعني گروهي از كاركنان كه انجام كل كاري را به عهده دارند. تيم فرايند واحدي است كه به گونه طبيعي براي انجام كامل كاري كه همان فرايند است، گرد آمده‌اند.

مالك (صاحبكار) فرايند كسي است كه مسئول كاركرد درست فرايندي است كه ارزش دلخواه مشتري را مي‌آفريند. در سازمانهاي فرايند محور از اداره‌ها خبري نيست و صاحبكارها وظيفه دارند كه تخصصهاي مناسب براي اجراي فرايند خود را گرد آورند. صاحبكار، مالك طراحي فرايند است. او محتوا را مي‌آفريند.

سازمانهاي سده بيست و يكم، به جاي وظيفه‌ها بر گرد فرايندها سازماندهي مي‌شوند. مديران به جاي سرپرستي و پايش به مربي‌گري و طراحي خواهند پرداخت. كاركنان به جاي كارگر بودن، فرايندگرا مي‌شوند كه از فرايندها و سازمان خود آگاهيهاي گسترده‌اي دارند. ويژگي برجسته سازمانهاي قرن بيست و يكم، مسئوليت پذيري، خودگرداني، خطرپذيري و ناپايداري است (مايكل همر، 1995).

با توجه به توضيحات فوق، مدل مفهومي شناخت وضع موجود فرآيندهاي اكتشاف به صورت نگاره 2 در نظر گرفته شده است. همانطوريكه در اين نگاره مشاهده مي‌شود، براي تحليل فرآيند اكتشاف در شركت ملي نفت ايران ابعاد زير در نظر گرفته شده است:

  • فعاليتهاي اصلي فرآيند اكتشاف
  • شاخص‌های عملکردی
  • فناوری مورد استفاده
  • سيستم‌های اطلاعاتی
  • استانداردهای مورد استفاده
  • فعاليتهاي برون‌سپاري
  • منابع انسانی
  • رضايت ذي‌نفعان فرآيند

در ادامه، هر يك از ابعاد فوق تشريح مي‌گردد.



[1] -Davenport, T. Short, J., (1990), The Now Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Design; Slian Management Review, Vol. 31, No.4, 11-27.

نوشته های مرتبط

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *