مديريت تعارض

بدضعیفمتوسطخوبعالی (5٫00 از 5)
Loading...

گردآوري و تنظيم :

پژوهــش و توسعــه
زمستان 88
1- مقدمه
تعارض، اختلاف در رسيدن به هدفهاي سازمان است ، امروز نيروي‌ انساني‌ به‌ عنوان‌ اصليترين‌ دارايي‌ سازمانها و به‌ عنوان‌ مزيت ‌رقابتي‌ آن مطرح‌ است‌ وجود همكاري‌ و همدلي‌ بين‌ اين‌ منابع‌ ارزشمند از جمله‌ مهمترين‌ عوامل‌ اساسي‌ براي‌ موفقيت‌ در همه‌ سازمانها است. تعارض در سازمان اجتناب ناپذير و لزوما” براي سازمان غير ضروري نيست، تعارض مي تواند خلاقيت را بيشتر و نوآوري و تغيير را ترويج دهد و يا ممكن است باعث اتلاف و تحليل انرژي و منابع سازمان شود براي مديريت صحيح تعارض بايستي مديران آن را به عنوان نيروي دائمي بشناسند و با برخورد سازنده و صحيح در جهت پويائي سازمان ، آن را مديريت نمايند. بنابراين توانائي هدايت و كنترل‌ پديده‌ تعارض‌ در سازمانها از مهمترين‌ مهارتهاي‌ مديران‌ است‌ كه‌ مديران‌ امروز نيازمند آن‌ هستند. در اين‌ مقاله‌ با ارايه‌ مفهوم‌ تعارض از منظرهاي مختلف‌، منشاء و مراحل تعارض ، دلايل ايجاد و روشهاي مواجه با تعارض به بررسي سبكها و استراتژيها و فنون و راهبردهاي مديريت تعارض و رابطه‌ آن‌ با عملكرد مي پردازيم .
2- تعريف تعارض و تضاد
تعارض و تضاد يك نزاع ، مشاجره يا تقابل نيروهاي موجود بين نيازهاي اوليه و نيازهاي معنوي ، مذهبي و منظرهاي اخلاقي و از طرفي ناسازگاري طرز فكر و تصورات بين دو نفر يا بيشتر را توضيح ميدهد و يا فراگردي است كه شخص در آن به طور عمدي تلاش مي‎كند تا مانع موفقيت فرد ديگر شود‌. تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي‌كوشد تا به گونه‌اي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد. و تعارض‌ فرايندي ‌است‌ كه‌ در آن‌ فردي‌ در مي‌يابد كه‌ شخص‌ ديگري ‌به‌ طور منفي‌ روي‌ آن‌ چيزي‌ كه‌ او تعقيب‌ مي‌كند تأثير گذاشته‌ است‌. در واقع تعارض، تعاملات ارتباطي افرادي است كه به همديگر وابسته‌اند و احساس مي‌كنند علايقشان متضاد يا ناسازگار است.
3-ديدگاههاي مختلف در تبيين جايگاه تعارض در سازمان
اگر به تحولات دانش مديريت پس از انقلاب صنعتي نگاهي اجمالي بيندازيم، مي‎بينيم سه ديدگاه دربارة تعارض و تضاد وجود دارد:
3-1- ديدگاه نظريه‎پردازان كلاسيك مديريت
طرفداران اين ديدگاه تعارض را با واژه‌هايي چون ويران‌سازي، تعدد، تخريب و بي‌نظمي مترادف مي‌دانند و چون زيان¬آور هستند، لذا بايستي از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است به عقيدة اين گروه، افراد ناآرامي كه در داخل سازمان اندك هستند، تضاد ايجاد مي‎كنند، بنابراين بايد اخراج شوند. بر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم مي‌دانند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. از اين رو از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نمي‌رود و اگر چنين شود، آن را يك ضد ارزش تلقي مي‌كنند و خود به خود از سيستم خارج مي نمايند.
3-2- ديدگاه مكتب روابط انساني
طرفداران اين نظريه، تضاد را در سازمان اجتناب‎ناپذير مي دانند و معتقد هستند كه نمي‎توان از ايجاد آن جلوگيري كرد، اما مي‎توان آن را به حداقل رساند. اين گروه علل مختلفي براي تضاد قائل هستند كه يكي از مهمترين علل را ساختار فيزيكي سازمان مي‎دانند. بر اساس اين نظريه ، تعارض يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها است همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي‌بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.
3-3- ديدگاه تعامل گرايان
تعامل گرايان تضاد را نه تنها مخرب نمي‎دانند، بلكه آن را مفيد هم مي‎دانند. اين گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقداري از آن براي عملكرد مؤثر ضروري است. نقش اصلي اين شيوه اين است كه مديران سازمان‌ها وادار مي‌شوند كه در حفظ سطحي معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدي نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.
4- تقسيم بندي تعارضات سازماني
تعارض‌ به عنوان جزئی‌ طبيعی‌ و عادی‌ از زندگی‌ روزمره‌ ما، واقعيتی‌ است‌ که‌ بشر در طول‌ تاريخ‌ با آن‌ آشنا بوده‌ ولی‌ متأسفانه‌ به‌ دليل‌ عدم‌ مديريت‌ صحيح‌، بيشتر به‌ ستيزه‌ جويی‌ و دشمني‌ مبدل‌ شده‌ است‌. تعارض‌ امری اجتناب‌ناپذير در زندگی‌ فردی‌ و سازمانی‌ امروز است‌ بر حسب طرف‌هاي تعارض ، تعارض در سازمان به شش نوع در سه عنوان در سازمان‌ها مشاهده مي‌شود:
          ميان فردي و درون فردي
          ميان گروهي و درون گروهي
          درون سازماني به دو صورت رقابتي و نفاق افكن
5- ارزيابي منشأ تعارضات سازماني
تعارض‌ها خود به خود به وجود نمي‌آيند، بلكه عواملي سبب بروز آن مي شود. براي انتخاب شيوه بهتر برخورد با تعارض، نخست بايد منشأ بروز تعارض را شناسائي و تعيين كنيم. استيفن رابينز دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است:
5-1- اختلاف‌هاي شخصي (تفاوت‌هاي فردي)
اولين منشأ تعارض، تفاوت‌هاي فردي يا اختلاف‌هاي شخصي است. تعارض مي‌تواند ناشي از خصوصيات رفتاري، نيازها ، ارزش ها ، اداراك و احساسات افراد باشد.
–           نيازها: نيازها براي رفاه و سلامت ما لازمند. زماني‌كه ما نيازهاي خود يا ديگر افراد و گروه‌ها را ناديده مي‌گيريم، تعارض افزايش مي‌يابد.
–           ارزش‌ها: تعارضات شديد، زماني افزايش مي‌يابند كه افراد، ارزش‌هاي مغايري برگزينند و يا ارزش‌ها كاملا روشن نباشند.
–           ادراك: افراد، واقعيت‌ها را به‌ صورت متفاوت تعبير مي‌كنند و همين تفاوت مي‌تواند به بروز تعارض منجر شود.
–           قدرت: چگونگي تعريف و به كار بستن قدرت تأثير زيادي بر ميزان و شدت تعارض و مديريت تعارض دارد.
–           احساسات و عواطف: زماني‌كه ما احساسات و عواطف خود يا ديگران را ناديده مي‌گيريم، تعارض اتفاق مي‌افتد.
–           ساير علل عبارتند از: جاه‌طلبي، تفاوت سطح دانش و تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، نگرش و انتظارات كه باعث ميشود هر فرد به صورت يك شخصيت بي‌همتا با مجموعه ارزش‌هاي ويژه، از ديگري متمايز گردد عدم درك اين خصوصيات و تفاوت‌هاي فردي موجب ايجاد تعارض و نگرش‌هاي منفي ميگردد بطوري كه ممكن است سبب عدم ‌اعتماد و عدم درك متقابل افراد و در نهايت موجب كشمكش و تعارض ‌شود.
5-2-اختلاف‌هاي ساختاري
اختلاف‌هاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان مي‌شود و زماني به وجود مي‌آيد كه روي اهداف سازماني، نحوه تصميم‌گيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روش‌ها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض در سازمان مي‌شوند.
5-3-اختلاف‌هاي ارتباطي
تعارض‌هاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است ولي تعارض‌هاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطه‌اي مؤثر و صميمي نباشد. اگر اختلال يا نقصي در كانال‌هاي ارتباطي وجود داشته باشد يا پيام‌ها به‌خوبي قابل فهم نباشند، اختلاف و تعارض ايجاد مي‌شود.
6- مزاياي تعارض
يكي از مزاياي تضاد ايجاد انگيزة تغيير است. تضاد، منشأ تغيير و تحوّل مي‎شود و خلاقيت و نوآوري را پرورش مي‎دهد. فايدة ديگر تضاد اين است كه هدفها و مسايل را روشن مي‎كند. وقتي اختلاف نباشد، افراد دربارة اهداف، زياد بحث نمي‎كنند؛ ولي با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را كاملاً شفاف و روشن سازند. از فوايد ديگر تضاد اين است كه ارتباطات و انرژي درون هر واحد را تقويت مي‎كند.
7-اقدامات در مقابل تعارض
نظريه پردازان سنتي معتقد بودند اگر سطح موجود تضاد با سطح مطلوب مساوي باشد – به شرط اين كه سطح مطلوب تضاد صفر باشد – لازم نيست اقدامي صورت گيرد؛ ولي اگر ميزان موجود تضاد بيش از ميزان مطلوب باشد، بايد به دنبال حل اختلاف بود. طرفداران مكتب روابط انساني نيز معتقد بودند اگر تضاد نزديك صفر باشد، نبايد اقدامي صورت دهيم؛ اما اگر وضع موجود تضاد از وضع مطلوب، كه نزديك صفر است بيشتر شود، بايد به دنبال راه حل كاهش تضاد باشيم.
«تعامل گرايان» وضع مطلوب تضاد را صفر نمي‎دانند. بنابراين اگر وضع موجود با وضع مطلوب مساوي بود، نبايد اقدام كرد؛ امّا اگر وضع موجود سطح تضاد، خيلي بيشتر از وضع مطلوب بود بايد اختلاف را حل نمود.
از طرفي اگر سطح وضع موجود پايين‎تر از وضع مطلوب بود، بايد با ايجاد اختلاف سليقه، وضع موجود را به وضع مطلوب نزديك نماييم.
دربارة مديريت تعارض، مجموعه‎اي از بايدها و نبايدها وجود دارد. يكي از «بايد»ها اين است كه مدير ديدگاه فرهنگ سازماني را درخصوص تضاد به دقت بررسي كند، و ببيند جوّ حاكم بر سازمان تضاد را خوب مي‎داند يابد؟ يعني در اين ميان بايد به فرهنگ سازمان نيز توجه داشت.
دوّمين «بايد» اين است كه بدانيم تضاد كاركردي (مفيد)، موجب پويايي سازمان است؛ پس در سازمانهاي پويا و خلاق، تضاد مفيد وجود دارد و هر گونه تضادي بد نيست.
سوّمين «بايد» اين است كه فن حل اختلاف را متناسب با مسأله انتخاب كنيم. هماهنگي و توافق را نبايد نشانه مديريت كارآ تصور نمود. يكي از جاهايي كه بايد اختلاف سليقه ايجاد كرد، جايي است كه هيچ دعوايي وجود ندارد؛ يعني اگر در واحدي روابط تمام مديران و كاركنان با يكديگر خوب باشد، معنايش اين است كه مديريت و كاركنان منافع سازمان را بين خودشان تقسيم كرده‎اند! نه اين كه مديريت خوبي بر آن واحد حكمفرماست.
8-تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب
نظريه تعاملي بر اين فرض استوار نيست كه همه تعارض‌ها خوب هستند، بلكه بعضي از آنها از هدف‌هاي سازماني پشتيباني مي‌كنند، كه به اين نوع تعارضات، تعارض سازنده مي‌گويند و برخي ديگر مانع تحقق اهداف سازماني مي‌شوند و حالت غيرسازنده‌اي دارند كه به اين نوع از تعارضات، تعارض مخرب مي‌گويند.
هيچ سطحي از تعارض نمي‌تواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض در يك شرايط موجب افزايش سلامتي و تحقق هدف‌هاي سازماني شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولي ممكن است در سازمان ديگري يا در همين سازمان و در زمان ديگري بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است.
با به كارگيري مفهوم مديريت تعارض، ماهيت و كاربرد تعارض در سازمان بيش از پيش روشن مي‌شود كه مديريت تعارض از يك سو به معني به حداقل رساندن قدرت تخريبي تعارض است و از سوي ديگر تعارض را به صورت يك پديده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل مي‌سازد.
تعارض‌هنگامي‌ سازنده‌ است‌ كه‌:
• منجر به‌ تبيين‌ مسايل‌ و مشكلات‌ شود.
• منجر به‌ حل‌ مسئله‌ شود.
• افراد را در حل‌ اموري‌ كه‌ براي‌ آنها اهميت‌ دارد درگير كند.
• موجب‌ ارتباطات‌ شود.
• به‌ افراد در توسعه‌ و ادراك‌ و مهارتشان‌ كمك ‌كند.
• موجب‌ ايجاد مشاركت‌ در ميان‌ افراد از طريق ‌يادگيري‌ بيشتر درباره‌ يكديگر شود.
و هنگامي‌ تعارض‌ مخرب‌ است‌ كه‌:
• موجب‌ تضعيف‌ عزت‌ نفس‌ شود.
• توجه‌ را از فعاليتهاي‌ مهم‌ دور سازد.
• موجب‌ دوقطبي‌ شدن‌ افراد و كاهش‌ همكاري ‌شود.
• منجر به‌ رفتارهاي‌ مضر و غير مسئولانه‌ شود.
9- مراحل‌ تعارض
‌بيشتر تعارضات‌ طي‌ مراحل‌ خاص‌ ايجاد مي‌شوند كه‌ آگاهي‌ از آنها مي‌تواند براي‌ مديريت‌ تعارض‌ راهگشا باشد. بنابراين تعارض‌ را مي‌توان‌ به‌ مراحل‌ زير تقسيم‌ كرد.
  • شرايط پيشين‌: در اين مرحله ، مخالفت بالقوه است. در تضاد كميابي منابع ، نگرش مخالف ، اختيارات قانوني مبهم ، موانع ارتباط ، نياز براي همراهي و اجماع ، تعارضات اوليه حل نشده ، عدم شناخت خود و ديگران پيش زمينه‎هايي هستند كه زمينه تضاد را فراهم مي‎كنند شرايطي‌ كه‌ بطور بالقوه‌ تعارض‌زا هستند.
تعارض ادراك‌ : زماني‌ كه‌ شرايط پيشين‌ واقعا به ‌پايه‌اي‌ براي‌ اختلاف‌ بين‌ افراد با گروهها تبديل ‌شوند مرحله‌ تعارض ادراك‌ به‌ وجود مي‌آيد مثلاً شما نظري داريد و ديگري نظري مخالف با نظر شما دارد. در اينجا اگر شما تشخيص دهيد كه اين فرد با شما موافق نيست، اين را تضاد ادارك شده(Perceived Conflict) گويند. البته‌ اين‌ ادارك‌ ممكن‌ است‌ فقط توسط يكي‌ از طرفين‌ تعارض‌ صورت‌ گيرد.
  • احساس‌ تعارض‌: زماني ‌تعارض‌ احساس‌ مي‌شود كه‌ به‌ عنوان‌ تنشي ‌مطرح‌ شود كه‌ شخص‌ را براي‌ انجام‌ عمل‌ به ‌منظور كاهش‌ احساسات‌ ناخوشايند برانگيزاند. گاهي كسي نمي‎گويد با شما مخالفم ولي طوري با شما رفتار مي‎كند كه احساس مي‎كنيد اين فرد با شما مخالف است؛ اين را تضاد حس شده (Felt Conflict) مي‎گوييم براي‌ اينكه‌ تعارض‌ حل‌ شود، همه ‌طرفين‌ تعارض‌ بايد آن‌ را درك‌ و احساس‌ كنند كه‌ نياز دارند كاري‌ را در مورد آن‌ انجام‌ دهند.
  • رفتار آشكار: اين زماني اتفاق مي افتد كه‌ رفتاري ‌آشكار در مقابل تعارض ظهور كند دو نوع تضاد و تعارض ادراكي و احساسي بر يكديگر اثر مي‎گذارند. گاهي اول احساس مي‎كنيم، بعد دنبال اطلاعات مي‎‎رويم و شناخت پيدا مي‎كنيم و گاهي برعكس. از تعامل اين دو، تعارض رفتار آشكار مي‎شود. به‌ هنگام‌ رفتار آشكار در مقابل تعارض ، دو راه‌حل‌ وجود دارد كه‌ يكي‌ از آنها سركوب‌ كردن‌ تعارض‌ است‌. دراين‌ حالت‌ هيچ‌ تغييري‌ در شرايط ايجاد كننده‌ تعارض‌ داده‌ نمي‌شود و فقط رفتارهاي‌ تعارضي ‌آشكار كنترل‌ مي‌شود. دوم‌ حل‌ تعارض‌ كه‌ در اينجا سعي‌ بر اصلاح‌ و تغيير شرايط ايجاد كننده‌ تعارض‌ است‌. سركوب‌، راه‌ حل‌ موقتي‌ و سطحي‌ حل ‌تعارض‌ است‌ و در واقع‌ تعارض‌ حل‌ نشده‌ است‌.
  • تحليل و فرونشاني و حل تعارض : بسته‌ به‌ اينكه‌ ما چه ‌راهي‌ را براي‌ مواجهه‌ با تعارض‌ به‌ كار ببريم ‌نتايج‌ و پيامدهاي‌ خاصي‌ نصيبمان‌ خواهد نمود.
  • ره آوردها : با توجه به رابطه‌ بين‌ سطح‌ تعارض ‌و عملكرد، اگر تضاد و تعارضي در حد متوسط باشد، موجب افزايش عملكرد گروهي و درصورت زياد و كم بودن، باعث كاهش عملكرد مي‎شود.
10- عوامل پديدآورنده تعارض و اثرات آن
عوامل بوجودآورنده تعارض در يك سازمان را ميتوان به صورت خلاصه بدين صورت بيان نمود.
• عدم وجود يك مدل وظايف
• گرفتن امتياز و عدم تشخيص صحيح موقعيتها
• يكطرفه قضاوت نمودن
• ارسال پيامهاي به صورت نوشتاري
• اجبار زير دستان جهت ملاقات مستمر رئيس
• عدم دسترسي گروه به افراد
• ترجيح دادن راه حلها و برخوردهاي شخصي در مقابل شيوه هاي گروهي
• عدم گفتگو با افراد جهت مشاوره يا تصميم گيري با آنها
• موكول نمودن كارها به آينده
• معرفي تصميم گيري در جهت اعمال تغييرات بدون مشورت كردن و مذاكره با افراد و گروهها
10-1- دلايل اصلي ايجاد تعارض و تضاد
• تفاوت در اهداف و چشم انداز سازمان
• ارزشهاي شخصي نا همگون
• نبودن همكاري و اعتماد
• رقابت در دستيابي به منابع محدود و كمياب سازمان
• واضح نبودن وظايف / نبودن شرح شغل
• چارچوب سازماني ( تعارض بين كاركنان صف و ستاد )
10-2- اثر تعارض در سازمان
وجود تعارض در سازمان ممكن است كه اثراتي برجا بگذارد كه بصورت خلاصه ميتوان شامل موارد زير باشد.
• ايجاد تنش رواني
• غيبت بيشتر كاركنان
• جابجائي كاركنان
• عدم وجود انگيزش
• نبودن بازدهي و بهره وري
11- مديـريت‌ تعـارض‌
همانطور كه‌ بيان‌ شد تعارض‌ لزوما امري‌ منفي ‌نيست‌. چنانچه‌ تعارض‌ در جهت‌ مقاصد شخصي ‌مورد استفاده‌ قرار گيرد، امري‌ مضر و غير كارآمدي ‌است‌ ولي‌ اگر در جهت‌ مقاصد سازماني‌ و خلق ‌استعدادها مورد بهره‌ برداري‌ قرار گيرد، كارآمدي ‌خواهد بود. به‌ عبارتي‌ مديريت‌ تعارض‌ شيوه‌اي ‌است‌ كه‌ تعارضهاي‌ سازماني‌ را در خدمت‌ اهداف ‌سازمان‌ قرار مي‌دهد و از جنبه‌ غيركاركردي‌ آن ‌مي‌كاهد و به‌ جنبه‌هاي‌ كاركردي‌ آن‌ مي‌افزايد به‌ عبارت‌ ديگر مديريت‌ تعارض‌ عمل‌شناسايي‌ و اداره‌ تعارض‌ با يك‌ شيوه‌ معقول‌، عادلانه‌ و كاراست‌ به تعبيري ديگر مديريت تعارض عبارت است از شناخت و بررسي تضادها در يك موقعيت معقول و قابل پيش بيني ، بصورت منصفانه و به روش موثر.
11-1- روشهاي مواجه با تعارض
بطور كلي‌ پنج‌ روش‌ پاسخگويي‌ به‌تعارض‌ وجود دارد كه‌ از آنها به‌ عنوان‌ سبكهاي‌مديريت‌ تعارض‌ ياد مي‌شود و معمولا هر فرد دريكي‌ از اين‌ سبكها غالب‌ است‌. اين‌ پنج‌ سبك‌ را مي‌توان‌ روي‌ يك‌ نمودارمشخص‌ كرد محور افقي‌ نمودار ميزان تعاون و همكاري و محور عمودي‌ خواستگاه و ميزان ادعا افراد‌ است‌. با تركيبهاي‌ مختلفي‌ از اين‌ دو محور سبكهاي‌ مختلف‌ مديريت‌ تعارض ‌به‌ وجود مي‌آيد. در اينجا سعي‌ مي‌شود به‌ صورت‌ مختصر به ‌توضيح‌ هريك‌ از سبكها پرداخته‌ شود.
مديريت‌ تعارض‌ فرايند برنامه‌ريزي‌ براي ‌پرهيز از تعارض‌ در جايي‌ كه‌ ممكن‌ است‌ و سازماندهي‌ آن‌ براي‌ حل‌ تعارض‌، جايي‌ كه‌ رخ ‌مي‌دهد است‌. هر مديري از ابزار يا فنون مختلف براي حل تعارض استفاده مي كند و زماني كه تعارض زياد است راه حل‌هاي ذيل را مي‌توانند براي برخورد و حل تعارض انتخاب نمود.
• احترام به حريم اطمينان و يقين افراد
• همدلي و همفكري غير از جانبداري
• گوش دادن فعالانه
• رعايت قاعده انصاف
• تمركز كردن به نتيجه نه حدود شخصي ديگران
• دوري كردن از عيب جوئي ديگران
• شناخت كليد موضوع
• عدم طرح و توضيح موضوع تكراري
• تقويت و تشويق بازخورد
• شناخت متوالي و پيوسته راه حلها
• ارائه بازخورد مثبت
• توافق بر يك برنامه فعاليت
• تقويت مشتركات كاركنان
• به وجود آوردن زمينه مشاركت
• تدوين و طراحي دستورالعمل‌هاي وحدت آفرين
• مصالحه و گذشت
• توزيع عادلانه امكانات سازماني
• تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد و استفاده از نظام پيشنهادات
• گردش شغلي مشخص
• تغيير روابط سازماني و شفاف كردن ارتباطات سازماني
• آموزش كاركنان
حال مي‎خواهيم تضاد ايجاد شده را مديريت كنيم. پنج سبك و استراتژي براي مديريت تضاد وجود دارد كه عبارتند از: رقابت، همكاري مبتني بر اعتماد، مصالحه، اجتناب و سازش.
اولين استراتژي ، استراتژي رقابت (Competition) ( موقعيت برد – باخت ) مي باشد. اگر دو فرد و يا دو گروه مصمم باشند كه به خواسته‎هاي خود دست يابند و روحيه همكاري هم با يكديگر نداشته باشند، با هم رقابت مي‎كنند. اين دو گروه بايد به طور نظام‎مند و بدون مزاحمت براي همديگر تلاش كنند. استراتژي طرفين در رقابت برد و باخت است و يكي برنده مي‎شود و ديگري بازنده خواهد بود.
معمولاً زماني از استراتژي رقابت استفاده مي‎شود كه به اقدام سريع و قاطع نياز باشد. برخي مسايل در سازمان به وجود مي‎آيد كه بايد به سرعت دربارة آن تصميم گرفت. در اينجا براي رسيدن به تصميم صحيح، رقابت ايجاد مي‎كنيم؛ مثلاً مي‎گوئيم هر كس بهترين راه‎حل را ارائه كند، جايزه خواهد گرفت.
همچنين در مسائل مهمي كه نياز به خلاقيت و نوآوري دارد، از اين استراتژي استفاده مي‎شود. در موضوعاتي هم كه براي سلامت سازمان، حياتي است، رقابت مفيد خواهد بود و هر جا خواستيم، آدمهاي نالايقي را كه پستهاي كليدي در اختيار دارند، حذف كنيم تا رقابت ايجاد كنيم. دوّمين استراتژي، همكاري مبتني بر اعتماد (Collaboration) ( موقعيت برد – برد ) است. اين حالتي است كه افراد هم روحيه همكاري خوبي از خود نشان مي‎دهند و هم اين كه مصممند به خواسته‎هاي خود برسند، يعني استراتژي طرفين «برد- برد» است. در اينجا هم ما و هم رقيب، مي‎خواهيم به خواسته خود برسيم. درچنين وضعي، از استراتژي «همكاري مبتني بر اعتماد» استفاده مي‎كنيم.
اما در چه مواردي بايد با مخالفان خود همكاري كنيم؟
1-         هنگامي كه هر دو دسته از خواسته‎ها يعني هم خواسته ما و هم خواسته مخالفان خيلي مهم باشد، چاره‎اي جز همكاري و مصالحه نداريم.
2-         وقتي هدف، يادگيري باشد؛ مثلاً استاد با سوادي داريم و در عين حال همين استاد، اخلاقهاي به خصوصي هم دارد. در اينجا چون هدف ما يادگيري است، بايد استراتژي همكاري را انتخاب كرده و اخلاق تند او را تحمل كنيم.
3-         براي تلفيق بينش‎هاي افرادي كه داراي ديدگاههاي متفاوت‎اند و براي از ميان بردن عواطف و احساسات تندي كه مانع برقراري ارتباطات مي‎شود مثلاً هر كس از منظري خاص به موضوعي نگاه مي‎كند كه ممكن است با فرد ديگر كاملاً متفاوت باشد. در اينجا ما نمي‎توانيم به راه حلي تركيبي برسيم مگر اين كه با هم همكاري كنيم.
استراتژي سوم، اجتناب (Avoidance) ( موقعيت باخت – باخت ) است. اجتناب زماني به كار گرفته مي‎شود كه شما درخواسته‎هاي خود چندان مصمم نيستيد و رسيدن به خواسته‎ها برايتان اهميتي ندارد، در عين حال قصد همكاري هم نداريد. اين استراتژي در موارد زير كاربرد دارد:
1-         هنگامي كه موضوع جزئي است؛ مثلاً هر گاه در موضوعي جزئي با شخصي اختلاف نظر داريد، از آن صرفنظر مي‎كنيد و اصلاً آن را مطرح نمي‎كنيد.
2-         وقتي كه هيچ احتمالي براي تحقق خواسته‎ها وجود ندارد؛ مثلاً در جلسه‎اي حضور داريد كه موضوعي را مي‎خواهند تصويب كنند و شما مخالف تصويب اين موضوع هستيد؛ اما مي‎دانيد مخالفت شما اثري ندارد و در اين صورت از راهبرد اجتناب استفاده مي‎كنيد.
3-         جايي كه مي‎دانيم مخالفت باعث قطع ارتباطات خواهد شد. بنابراين به خاطر حفظ روابط، از مخالفت صرفنظر مي‎كنيم.
4-         براي آرام سازي افراد از اين استراتژي استفاده مي‎كنيم؛ مثلاً وقتي مي‎بينيم شخصي عصباني و ناراحت است، با او مخالفت نمي‎كنيم.
5-         در جايي كه جمع آوري اطلاعات، مهمتر از تصميم گيري است.
6-         وقتي شما در جلسه‎اي با موضوعي مخالفيد و مخالفان ديگري نيز در جلسه‎ شركت دارند كه مخالفت خودشان را ابراز خواهند كرد، در اين صورت شما از مخالفت خود صرفنظر مي‎كنيد تا ديگران مخالفت كنند.
چهارمين استراتژي حل اختلاف، استراتژي «سازش» يا «نرمش» (Accommodation)(موقعيت برد – برد ) است. فرض كنيم اختلافي وجود دارد و موضوع براي ما خيلي مهم نيست ولي براي طرف مقابل مهم است. ما در اينجا نرمش نشان مي‎دهيم تا مسأله به نفع او حل شود. ما در اينجا به او امتياز مي‎دهيم تا او نيز در آنجا كه به نفع ماست كوتاه بيايد. به عبارت ديگر، نرمش ما در يك موضوع پيش پا افتاده، اعتباري براي موضوع ديگري كه برايمان مهم است كسب مي نمايد از طرفي براي بدست آوردن اعتبار اجتماعي (Social Credit) و براي كسب اعتبار و نشان دادن مثبت انديشي و يا در زماني كه در موضوعي بازنده هستيم و يا در برخي مواقع كه هماهنگي و ثبات از اهميت ويژهاي برخوردار ميباشد از استراتژي نرمش استفاده مي‎كنيم.
پنجمين استراتژي، استراتژي «مصالحه» (Compromise) ( موقعيت باخت – باخت ) است. مصالحه زماني صورت مي‎گيرد كه هر يك از طرفين بايد امتيازي به ديگري بدهند و گرنه مشكل حل نخواهد شد. در هنگام مصالحه، روحيه همكاري در سطح متوسط و فرد مصمم است.از كاربردهاي اين استراتژي ميتوان به موارد زير اشاره نمود :
1-         وقتي كه هدفها مهمند ولي ارزش تلاش يا شكست احتمالي را ندارد.
2-         زماني كه مخالف، قدرت مساوي با ما دارد و به اندازه ما براي رسيدن به خواسته‎اش مصمم است. در اينجا تنها راه اين است كه با هم كنار بياييم؛ يعني امتياز بدهيد و در برابر آن امتياز بگيريد تا موضوع حل شود.
3-         گاهي اوقات مصالحه راه حلي موقت است؛ مثلاً درجايي كه مجموعه‎اي از مسايل پيچيده وجود دارد، براي اين كه موقتاً به نتيجه برسيم، مصالحه مي‎كنيم.
4-         براي اجراي راه‎حلهاي سريع، وقتي كه در فشار زمان قرار داريم مصالحه مي كنيم .
5-         وقتي كه استراتژي‎هاي رقابت و همكاري پاسخگو نباشد، از مصالحه استفاده مي‎كنيم.
انتخاب استراتژي و سبك مديريت تعارض، به اعتماد به نفس فرد، ميزان شناخت فرد از خواسته‌ها و اهداف طرف ديگر، ميزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره‌ي افراد، انعطاف‌پذيري طرفين و حس همكاري و مشاركت آنها بستگي دارد.
11-2- موقعيتهاي‌ مناسب‌ براي‌ كاربرد سبكهاي مديريت تعارض‌
با توجه به تعاريف فوق موقعيتهايي براي هر يك از سبكها وجود دارد كه براي هر حالت به صورت جداگانه در زير بيان شده است.
11-2-1- موقعيتهاي‌ مناسب‌ براي‌ بكار بردن‌ سبك‌ رقابت
• زماني‌ كه‌ به‌ تصميمات‌ فوري‌ نيازمند هستيم.
• زماني‌ كه‌ مي‌دانيد كه‌ حق‌ داريم.
• زماني‌ كه‌ اقدام‌ سريع‌ و قطعي‌ حياتي‌ است‌.
11-2-2-موقعيتهاي‌ مناسب‌ برای‌ سبك‌ سازش
• زماني‌ كه‌ مسايل‌ براي‌ ما اهميتي‌ ندارد امابراي‌ فرد ديگر خيلي‌ مهم‌ است.
• زماني‌ كه‌ شما مي‌فهميد كه‌ اشتباه‌ كرده‌ايد.
• زماني‌ كه‌ رقابت‌ مداوم‌ زيان‌ بخش‌ باشد و ما بدانيم كه‌ برنده‌ نمي‌شويم.
• زماني‌ كه‌ هماهنگي‌ و ثبات‌ اهميت‌ ويژه‌اي ‌دارد.
11-2-3-مـوقعيتهاي‌ مناسب‌ بـراي‌ سبك‌ اجتناب‌:
• زماني‌ كه‌ وقت‌ رويارويي‌ با آن‌ را نداريم.
• زماني‌ كه‌ بستر مناسب‌ نيست‌.
• زماني‌ كه‌ مسايل‌ مهمتري‌ براي‌ ما مطرح ‌است‌.
• زمانيكه‌ ما هيچ‌ شانسي‌ براي‌ برآورد ساختن‌ خواسته¬هايمان‌ نداريم.
• وقتي‌ مسايل‌ پيش‌ پا افتاده‌ است.
• وقتي‌ جمع‌آوري‌ اطلاعات‌ جايگزين ‌تصميمات‌ فوري‌ مي‌شود.
• زمانيكه‌ ديگران‌ مي‌توانند تعارض‌ بوجود آمده‌ را بصورت‌ مناسبتري‌ حل‌ كنند.
11-2-4- موقعيتهاي‌ مناسب‌ بـــراي‌ سبك‌ همكـاري‌
• وقتي‌ شما نمي‌خواهيد مسئوليت‌ كامل‌ كاري‌ را داشته‌ باشيد.
• وقتي‌ سطح‌ بالايي‌ از اعتماد وجود دارد.
• وقتي‌ ما مي‌خواهيم تعهد افراد را به ‌دست ‌آوريم.
• وقتي‌ هدف‌ يادگيري‌ است‌.
11-2-5-موقعيتهاي‌ مناسب‌ براي‌ سبك‌ مصالحه‌
• زمانيكه‌ اهداف‌ مهم‌ هستند، اما ارزش‌ اين را ندارند كه‌ باعث‌ تعارض‌ شوند.
• وقتي‌ طرفين‌ تعارض‌ داراي‌ قدرت‌ برابر هستند.
• براي‌ دستيابي‌ به‌ توافق‌ موقت‌ درموضوعات‌ پيچيده‌.
• به‌ عنوان‌ يك‌ راه‌ حل‌ كمكي‌ زمانيكه ‌همكاري‌ و رقابت‌ موفقيت‌آميز نيست‌.
• وقتي‌ فشار زماني‌ وجود دارد و بايد به‌ راه‌ مقتضي‌ دست‌ يافت.
11-3-فنون‌ و راهبـردهاي‌ مديـريت‌ تعارض‌
در هنگام‌ مواجهه‌ با تعارض‌ اولين‌ و مهمترين ‌اقدام‌ تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض‌ است‌. در تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض‌ بايد به‌ سه‌ سؤال ‌پاسخ‌ داد شود.
چه‌ كسي‌ در تعارض‌ است‌؟ منبع‌ تعارض‌ چيست ؟‌ سطح‌ تعارض‌ چه‌ ميزان‌ است‌؟ آيا در حدمتوسط است‌؟ يا در حد بالاست‌ و محتاج‌ اقدام‌ فوري‌ است.
پس‌ از تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض‌ بايد به‌ حل ‌آن‌ پرداخت‌. بدين‌ منظور روشهاي‌ مختلفي‌ وجود دارد كه‌ برخي‌ از آنها عبارتند از:
• مذاكره و تكرار و تداوم برگزاري جلسات گروهي
• اجازه دادن به هم گروهيتان جهت اظهار نظر آشكار و علني
• اشتراك مساعي ( مد نظر قرار دادن اهداف مشترك)
• داشتن شرح مفصل و روشن شغل
• تقسيم وظايف به صورت منصفانه
• اجتناب از انتقاد اعضاي گروه در انظار عموم و به صورت آشكارا
• ملايم و منصفانه برخورد كردن با گروه و داوري منصفانه
• استفاده از يك الگو شرح وظايف و نقش ها
11-4- استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمان
مديريت خوب تعارض باعث ايجاد انگيزش رقابت و شناخت تفاوتها و اختلافهاي منطقي و نيز سبب ايجاد محركهاي انگيزش قوي براي افراد هر سازماني مي گردد. براي اين منظور بايستي از روشهاي موثر در ايجاد تعارض سازنده و خوب از جمله تغيير فرهنگ سازماني و انتقال اين پيام به زيردستان كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار مي‌گيرد» – چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيت‌ها و در نتيجه نوآوري مي‌شود – پر كردن پستهاي خالي در سازمان از افراد بيرون از سازمان با سوابق ، تجارب ، ارزشها و رفتارهاي معقول و موفق و متفاوت، تجديد نظر و اصلاح ساختار سازماني به منظور تغيير و تدوين مجدد متغيرهاي ساختاري مانند اهداف، قوانين و مقررات، روش‌ها، رويه‌ها و بخشنامه‌ها به عنوان ابزاري که براي انگيزش تعارض، استفاده می گردد.
12- نتيجه گيري
به جهت پيچيدگي ارتباطات سازماني تعامل بين كاركنان ( عمل و عكس العمل ) و وابستگي كاركنان به يكديگر، تعارض‌ امري‌ اجتناب‌ناپذير در زندگي‌ فردي‌ و سازماني‌ امروز است‌ و اختلافي است ميان دو نفر و يا تعداد بيشتر از اعضا يا گروههاي سازمان كه‌ به‌ شكلهاي‌ مختلف‌ درون‌فردي‌، بين‌ فردي‌، درون‌ گروهي‌، بين‌ گروهي‌ و درون‌ سازماني‌ ظهور مي‌كنند برخلاف‌ تصور منفي‌ در زمينه‌ تعارض‌ ، تعارض نشانه سلامت سازمان است نه مرحله منفي و غلط و انحراف در آن ، تعارض بازتابهاي پويا در سازمان دارد و تعارض‌ ضرورتا امري‌ منفي‌ نيست ‌بلكه‌ حد متوسطي‌ از آن‌ مي‌تواند موجب‌ بالا بردن‌سطح‌ عملكرد سازمان شود. پنج سبك و استراتژي براي مديريت و كنترل تعارض وجود دارد كه عبارت‌اند از رقابت‌، اجتناب‌، سازش‌، همكاري‌ و مصالحه‌. هر يك از اين سبكها بسته به شرايط و موقعيتهاي مختلف ميتوانند انتخاب و مورد استفاده قرار گردند. با تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض و با استفاده از فنون‌ مختلف‌ از قبيل‌ مذاكره‌، اشتراك مساعي ، ميانجيگري‌ و داوري‌ منصفانه و استفاده از يك الگو شرح وظايف و نقش ها ميتوان به حل‌ تعارض‌ مبادرت نموده و عملكرد سازمان را بهبود بخشيد.

کلمات جستجو شده: مدیریت تعارض

نوشته های مرتبط

یک نظر برای مديريت تعارض

  1. حمید بنیادی
    تیر ۱, ۱۳۹۲

    سلام
    دانشجوی رشته مدیریت آموزشی هستم،تحقیقی با عنوان(بررسی رابطه سبک های مدیریت تعارض واثر بخش در سازمان)دارم.
    لطفا منابعی را معرفی کنید

    رتبه دهید: Thumb up 1 Thumb down 0

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *