مدل تعالي سازماني EFQM

بدضعیفمتوسطخوبعالی (4٫00 از 5)
Loading...

1- تاريخچه مدل تعالي سازماني EFQM
مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.

در سال 1995 ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال 1996 مدلي مربوط به سازمانهاي كوچك توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترين بازبيني مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدي EFQM ويرايش سازمانهاي كوچك و متوسط و درسال 2003 ويرايش جديدتري از مدل EFQM ارائه شد كه در زير معيارها و نكات راهنما تغييرات قابل ملاحظه اي نسبت به ويرايش سال 1999 داشت .

اعضاي كميته مركزي EFQM از مديران عامل شركت هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب و براي 5 سال نيز بعنوان عضو ذخيره كه هر سال يكبار انتخاب مي شوند مي باشند . كميته اجرائي نيز مركب از 20 عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماينده تام الاختيار در زمينه كيفيت جامع انجام وظيفه مي نمايند بلكه گزارشات لازم را به كميته مركزي ارائه مي نمايند. اعضاي كميته اجرائي EFQM در واقع نقش هدايت گر و پشتيباني كننده استراتژيهای طرحهاي عملياتي كسب و كار ، نظارت بر پيشرفت طرحها و نهايتا” تدوين جهت كلي مناسب براي تحقق اهداف اين سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپايي با EFQM مشاركت مي نمايند.

مدل تعالي سازماني در شرايطي در ايران مطرح مي شود كه در جهان بيش از 70 مدل سرآمدي ملي و 90 جايزه كيفيت وجود دارد كه عموماً بهره گرفته از مدل هاي EFQM و بالدريج بوده و بسوي يكديگر همگرا شده اند . گويا زبان رقابت در همه جاي دنيا يكي است که موسسات اقتصادي را از آموختن الفباي مديريت فراگير سازماني گريزي نيست.

لزوم رقابت پذيرشدن بخش صنعت و معدن با رويكرد جهاني و توصيه هاي مشاركت ها و ادغام هاي صنعتي با جهان براي امكان دستيابي به بازار جهاني و ايجاد اعتبار جهاني براي اين بخش باعث شد كه در وزارت صنايع و معادن طراحي مدلي جهاني مورد توجه و اقدام قرار گيرد مدلهايي كه چندين سال بود جوامع صنعتي جهاني آنها را پذيرفته و دنبال كرده بودند.

طي سالهاي 1378 تا 1381 دو مدل اصلي مالكوم بالدريج و EFQM و تغييراتي كه احياناًُ برخي كشورهاي ديگر روي اين دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنايع و معادن و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مورد بررسي قرار گرفت . فرآيند انتخاب نيز با تشكيل گروههاي كارشناسي و جمع آوري اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتي كه اين مدلها را دنبال مي كردند و تهيه پيش نويس هاي لازم صورت گرفت سپس در جلسات متعدد كميته هاي علمي مركب از كارشناسان و متخصصين سيستمهاي مديريت اين پيش نويس ها مطرح و در نهايت توسط كميته علمي مدل تعالي سازماني EFQM در تاريخ 10/3/82 به تصويب رسيد.

با تصويب مدل EFQM از سال 1382 اين مدل در زير مجموعه هاي وزارت صنايع و معادن به اجرا در آمد و اين وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مقدمات جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني را پي ريزي کردند که در طول دو دوره از برگزاري جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني تعدادي از شرکتهاي بزرگ دولتي و تعداد محدودي از شرکتهاي بخش خصوصي اين مدل را دنبال کردند که پس از طي مرحله خودارزيابي موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دريافت گواهينامه شدند.

2- معيارهاي نه گانه مدل تعالي سازماني

سازمانها جهت خودارزيابي و سنجش خود با ديگر سازمانها نيازمند ابزاري ويژه و مناسب و داراي ساختار مديريتي ميباشند که مدلهاي تعالي داراي اين ويژگي است .

اين مدل داراي نه معيار است پنج معيار توانمندسازها: رهبري ، خط مشي و استراتژي ، کارکنان، مشارکتها و منابع ، فرآيندها و چهار معيار نتايج : نتايج مشتريان ، نتايج کارکنان ، نتايج جامعه و نتايج کليدي عملکرد معيارهاي توانمندساز ، آنچه را که يک سازمان انجام ميدهد پوشش ميدهند و عواملي هستند که سازمان را براي رسيدن به نتايج عالي توانمند مي سازد و معيارهاي نتايج ، نتايجي هستند که يک سازمان بدست مي آورد و بيان کننده دستاوردهاي حاصل از اجراي مناسب توانمندسازها هستند.

 

  • معيار يک : رهبري ( Leadership )

رهبران متعالي آرمان و ماموريت سازمان را تدوين و دستيابي به آنها را تسهيل مي کنند. آنها ارزش ها و سيستم هاي مورد نظر براي موفقيت پايدار سازمان را ايجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در مي آورند در دوران تغيير و تحولات سازمان ، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادر هستند جهت گيري سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پيروي آن ترغيب کنند.

 

  • معيار دو : خط مشي و استراتژي( Policy & Strategy )

سازمانهاي متعالي ماموريت و آرمان خود را از طريق ايجاد و تدوين يک استراتژي و متمرکز بر منافع ذينفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشي که در آن فعاليت مي کنند به اجرا در مي آورند . خط مشي ها ، برنامه ها ، اهداف و فرآيندها به منظور تحقق استراتژي ها تدوين و جاري مي شوند.

 

  • معيار سه : کارکنان( People )

سازمانهاي متعالي تمامي توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردي ، تيمي و سازماني اداره کرده توسعه بخشيده و از آن بهره مي گيرند . آنها عدالت و برابري را ترويج کرده ، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنان تفويض اختيار ميکنند. اين سازمانها به گونه اي به کارکنان خود توجه کرده ، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشويق و تقدير قرار ميدهند که در آنها انگيزه و تعهد براي استفاده از مهارت و دانش شان در جهت منافع سازماني ايجاد شود .

 

  • معيار چهار : شرکاي تجاري و منافع ( Partnership & Resources )

سازمانهاي متعالي مشارکتها و همکاريهاي تجاري بيروني ، تامين کنندگان و منابع داخلي خود را به منظور پشتيباني از خط مشي و استراتژي و اجراي اثر بخش فرآيندهايشان برنامه هايشان برنامه ريزي و مديريت مي کنند.

 

  • معيار پنج : فرآيندها ( Processes )

سازمانهاي متعالي فرآيندهاي خود را به منظور کسب رضايت کامل و ايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذينفعان طراحي نموده ، مديريت کرده و بهبود مي بخشند .

 

  • معيار شش : نتايج مشتريان ( Customer Results )

سازمانهاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با مشتريان خود را اندازه گيري کرده و به آنها دست مييابند. در اينجا مشخص ميگردد که سازمان در ارتباط با مشتريان بيروني خود چه نتايجي بدست مي آورد.

 

  • معيار هفت : نتايج کارکنان ( People Results )

سازمانهاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گيري کرده و به آنها دست مييابند. در اينجا مشخص ميگردد که سازمان در ارتباط با منابع انساني خود چه نتايجي بدست مي آورد.

 

  • معيار هشت : نتايج جامعه ( Society Results )

سازمانهاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گيري کرده و به آنها دست مي يابند. در اينجا مشخص ميگردد که سازمان درارتباط با جامعه محلي ، ملي و بين المللي چه نتايجي بدست مي آورد.

 

  • معيار نه : نتايج کليدي عملکرد ( Key Performance Results )

سازمانهاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با عناصر اصلي خط مشي و استراتژي را اندازه گيري کرده و به آنها دست مي يابند. در اينجا مشخص ميگردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه ريزي شده خود چه نتايجي بدست مي آورد.

3- نحوه امتياز دهي در مدل تعالي
کل امتياز در مدل تعالي 1000 است که معيار هاي توانمند سازها 50 درصد ارزش کل معادل 500 امتياز را به خود اختصاص ميدهد که وزن زير مجموعه 5 معيار آن عبارت است از : فرآيند ها 14 درصد ، رهبري 10 درصد ، مشارکت و منابع 9 درصد ، کارکنان 9 درصد و خط مشي و استراتژي 8 درصد
معيار هاي نتايج نيز از 50 درصد ارزش کل معادل 500 امتياز برخودار است که وزن زير مجموعه آن عبارتند از : نتايج مشتريان 20 درصد ، نتايج کارکنان 9 درصد ، نتايج جامعه 6 درصد و نتايج کليدي عملکرد 15 درصد

 

  • 4- خودارزيابي در مدل EFQM

خودارزيابي ، يک بازنگري منظم ، سيستماتيک و جامع از فعاليتهاي سازمان و نتايج آن بر اساس يک مدل سرآمدي عملکرد مانند EFQM است. فرآيند خودارزيابي به سازمان اجازه ميدهد بطور شفاف نقاط قوت و نيز حوزه هاي نيازمند بهبود را شناسايي کند .

4-1- فرآيند عمومي خودارزيابي

  • قدم اول : ايجاد و تعهد لازم در مديريت ارشد سازمان براي انجام خودارزيابي
  • قدم دوم : ايجاد و جاري سازي استراتژي اطلاع رساني
  • قدم سوم : طرح ريزي کل فرآيند خودارزيابي
  • قدم چهارم : انتخاب و آموزش تيم مديريت کننده فرآيند
  • قدم پنجم : انجام خودارزيابي
  • قدم ششم : اولويت بندي يافته هاي خودارزيابي
  • قدم هفتم : تشکيل تيم هاي بهبود و تدوين و پياده سازي اقدامات اصلاحي

4-2- روشهاي خودارزيابي

1. روش پرسشنامه : کم هزينه و سريع انجام ميشود سوالات از اجزاي معيارهاي نه گانه ميتواند به شکل ساده بصورت بله وخير باشد . دقت ارزيابي در اين روش پايين است .

2. روش ماتريسي : اين روش نياز به آموزش کمي دارد. اين روش همانند روش پرسشنامه بر اساس اعلام نظر افراد ارزيابي ميکند.

3. روش کارگاهي : اعضاي تيم خودارزيابي اطلاعات را جمع آوري و در يک کارگاه به يکديگر ارائه ميکنند و از طريق بازنگري و پيشرفت برنامه هاي اجرايي و امتياز دهي به يک نظر اجماع ميرسند.

4. روش پروفرما : بعلت درگيري افراد بيشتري از افراد در بخش هاي مختلف سازمان در امر جمع آوري اطلاعات از دقت بيشتري نسبت به روشهاي ديگر است .

5. روش شبيه سازي فرآيند اخذ جايزه : در اين روش بر اساس فرآيندي که جهت دريافت جايزه اروپايي کيفيت توصيه شده است صورت ميگيرد.امتياز دهي در اين روش از دقت بالايي برخوردار است .

4-3- منطق رادار RADAR در چرخه خودارزيابي
استفاده از عناصر RADAR يکي از روشهاي تعيين امتياز دهي و ارزيابي ميباشد . اساس اين الگو بر پايه مفاهيم اصلي بهبود مستمر و چرخه PDCA دمينگ ( برنامه PLAN ، اجرا DO ، بررسي CONTROL و عمل ACTION ) که يکي از ابزارهاي مهم کنترل کيفيت و بهبود مستمر ميباشد بنا شده است.

RADAR از چهار جزء تشکيل شده است:

1. نتايج Results

2. روش و رويکرد Approach

3. تسري يا جاري سازي Deployment

4. ارزيابي و بازنگري Assessment & Review

5- سطوح تعالي در کسب جايزه
سطوح تعالي سازمانها را در دستيابي به تعالي متمايز ميکند و ميزان موفقيت آنها را در دستيابي به تعالي نشان ميدهد.

سطح اول : دريافت گواهينامه

سازمانهايي که کوشش ميکنند عملکرد فعلي خود را به کمک يک مدل تعالي سازماني مانند مدل بالدريچ ، مدل EFQM و مدلهاي ديگر خودارزيابي کرده و فعاليتهاي سازمان را در قالب معيارهاي 9 گانه دسته بندي نمايند.

سطح دوم : دريافت تقدير نامه

سازمانهايي که سعي دارند اجزاي معيارهاي 9 گانه را پياده سازي و اجرا نمايند و در صورت کسب حداقل 400 اميتاز در اين سطح بصورت رسمي قرار ميگيرند .

سطح سوم : تنديس بلورين

اين نوع سازمانها بايستي طبق مدل به سرعت و منظم و براساس جداول و برنامه ريزي هاي از قبل حرکت کنند و در صورت کسب امتياز بالاي 550 بعنوان برگزيده جايزه کيفيت و دريافت تنديس بلورين معرفي ميشود.

سطح چهارم : تنديس سيمين

اين نوع سازمانها بصورت سريع فرآيندها را طي کرده و از اطلاعات جامع و معتبر و به موقع استفاده ميکنند و با معيارهاي کمي مورد سنجش قرار ميگيرند.اين سازمانها بايستي بيش از 630 امتياز کسب کند تا بعنوان برگزيده و برنده جايزه تنديس سيمين معرفي شوند

سطح پنجم : تنديس زرين

در اين سازمانها معيارهاي 9 گانه و اجزاي آنها پياده شده و بصورت استاندارد و با سرعت و دقت اجرا و خودارزيابي نهادينه شده است . سازمانهايي که بتوانند حداقل 700 امتياز کسب کنند بعنوان برنده جايزه کيفيت اروپا و دريافت تنديس زرين کيفيت معرفي ميشوند.

فعاليتهاي شركت ملي پخش فرآورده هاي نفتي ايران :

در راستاي پياده سازي مدل تعالي سازماني EFQM، نه كارگروه متشكل از مديران و كارشناسان ادارات و مديريتها تشكيل و شروع به فعاليت كردند كه نه گروه عبارتند از :

  1. گروه خط مشي و رهبري
  2. گروه فرآيندها
  3. گروه جامعه
  4. گروه دانش و منابع انساني
  5. گروه شركا
  6. گروه مشتري
  7. گروه فناوري اطلاعات
  8. گروه مالي
  9. گروه دارايي

1- گروه خط مشي و رهبري

اين كارگروه به رياست مدير عامل محترم و مديران ارشد سازمان و رؤساي بلافصل و اعضاي كميته راهبردي و مدير تعالي سازمان برگزار مي گردد . تعداد جلسات تشكيل شده توسط اين كارگروه 7 جلسه ميباشد كه حاصل عملكرد گروه به شرح ذيل است :

  1. تدوين سند چشم انداز شركت ملي پخش فرآورده هاي نفتي ايران
  2. تصويب اهداف كلان و خرد شركت
  3. اولويت بندي اهداف كلان و خرد شركت

2- گروه فرآيندها

اين كارگروه به رياست آقاي صالح رئيس اداره تنظيم اهداف و خط مشي ها در مديريت برنامه ريزي برگزار مي گردد كه تا كنون تعداد 26 جلسه تشكيل شده و حاصل عملكرد گروه به شرح ذيل مي باشد :

  1. تصويب فرآيندهاي مستند شده گروه هاي 9 گانه
  2. تهيه شناسنامه فرآيندهاي گروه هاي 9 گانه
  3. گروه جامعه

اين كارگروه به رياست آقاي ناصري رئيس روابط عمومي تشكيل شده و تعداد 47 جلسه برگزار شده است . تعداد فرآيندهاي ارائه شده 10 فرآيند بوده كه تا كنون 8 فرآيند در كارگروه فرآيندها تصويب گرديده است .

4- گروه دانش و منابع انساني(كاركنان)

اين كارگروه به رياست آقاي قاسمي مديرامور اداري و به معاونت آقاي حسينعليپور تشكيل مي گردد . تعداد جلسات برگزار شده اين گروه 55 جلسه بوده كه تعداد 14 فرآيند به گروه فرآيندها ارائه شده وتا كنون 2 فرآيند به تصويب رسيده است .

5- گروه شركا

اين كارگروه به رياست آقاي يزدي از مديريت تامين و توزيع تشكيل مي گردد و تعداد جلسات برگزار شده 32 جلسه مي باشد و تعداد فرآيندهاي ارائه شده به گروه فرآيندها 13 فرآيند مي باشد كه تا كنون 1 فرآيند به تصويب گروه فرآيندها رسيده است .

6- گروه مشتري

اين كارگروه به رياست آقايان شادماني و كرمي از مديريت بازرگاني تشكيل مي شود و تعداد جلسات تشكيل شده 14 جلسه است . تعداد فرآيندهاي ارائه شده و تصويب شده توسط اين گروه 7 فرآيند مي باشد .

7- گروه فناوري اطلاعات (ICT)

اين كارگروه به رياست جنا ب آقاي فرشاد از مديريت برنامه ريزي تشكيل گرديده كه تا كنون تعداد 2 جلسه برگزار شده است و هيچ فرآيندي توسط اين كارگروه ارائه نگرديده است .

8- گروه مالي

اين كارگروه به رياست آقاي عباسي از حسابداري مديريت تشكيل مي گردد . تعداد 5 جلسه برگزار شده است و تعداد فرآيندهاي ارائه شده و تصويب شده توسط گروه 8 فرآيند مي باشد .

9- گروه دارايي

اين كارگروه به رياست آقاي تكلو از مديريت عمليات تشكيل مي گردد . تعداد 29 جلسه برگزار شده و تعداد فرآيندهاي ارائه شده و تصويب شده توسط اين گروه 12 فرآيند مي باشد .



نوشته های مرتبط

4 نظر برای مدل تعالي سازماني EFQM

  1. sahar
    فروردین ۲۵, ۱۳۹۵

    با عرض سلام
    پرسشنامه ای در خصوص رابطه (EFQM) با اثر بخشی سازمان میخواستم.
    با تشکر فراوان

    رتبه دهید: Thumb up 0 Thumb down 0

  2. مجيد غفاريان
    شهریور ۲۰, ۱۳۹۲

    با سلام
    در مجموعه سازي توس مشغول بكار هستم
    مدل تعالي در شركت داره اجرايي ميشه فاز اول
    خواهشمند است نكات مهم و كليد كه در زمان ارزيابي مورد سوال قرار ميگيرد را برام ميل كنيد
    پيشاپيش از لطف جناب عالي متشكرم

    رتبه دهید: Thumb up 0 Thumb down 0

  3. سعید سلاجقه
    اردیبهشت ۱۵, ۱۳۹۲

    با عرض سلام
    پرسشنامه ای در خصوص رابطه (EFQM) با اثر بخشی سازمان میخواستم.
    با تشکر فراوان

    رتبه دهید: Thumb up 0 Thumb down 0

  4. جهانگیر
    فروردین ۲۳, ۱۳۹۲

    با آرزوی موفقیت هرچه بیشتر سایت شما
    دانشجوی ترم 2 مدیریت نت هستم
    در حال برنامه ریزی برای پایانامه ام که در خصوص بومی سازی استانداردهای مدیریتی در سطح سازمانهاست ،هستم و میخواهم در زمینه مدل ارزیابی EFQMپرسشنامه ای تنظیم کنم و نیاز به کمک دارم لطف کنید راهکار ارائه دهید.متشکرم 09125625961

    رتبه دهید: Thumb up 1 Thumb down 0

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *